Administración de Proyectos Informáticos

De Computacion

La figura del proyecto surge como una herramienta efectiva para establecer esa ventaja competitiva que las empresas requieren dentro de su nicho de mercado. Los proyectos se originan y desarrollan principalmente por dos motivos: en primer lugar, con el objeto de aprovechar una oportunidad de negocio y en segundo término, para resolver alguna situación particular que se esté presentando en la empresa. Una mala planeación y/o ejecución de un proyecto causa perdidas relacionadas principalmente con el factor tiempo y dinero, razón por la cual éstos deben planearse y ejecutarse tomando en cuenta la premisa de que los proyectos se desarrollan para obtener una mejora significativa en la empresa, cumpliendo con las expectativas de calidad, costo y tiempo. La formulación y gestión adecuada de un proyecto, requiere conocer los aspectos relacionados con la formulación adecuada, las áreas y herramientas disponibles para su administración y los aspectos del entorno que determinan los resultados obtenidos en la ejecución del mismo. Sin embargo, existen estudios de importantes firmas que muestran que un gran porcentaje de los proyectos informáticos fracasan a pesar de que “supuestamente” estaban bien planeados y diseñados. Existen ocasiones en donde el fracaso de los proyectos no representa el verdadero problema al que se enfrentan los involucrados en el proyecto, sino el hecho de no aprender de dichos fracasos y que cada uno de los gerentes de proyectos tengan que cometer errores similares para poder enriquecer sus experiencias. El presente texto es un adicional a la guía de administración profesional de proyectos planteada en el libro básico; se ha establecido un capitulo por cada una de los procesos para la administración de proyectos, así: El capitulo 1 Preliminares, resume conceptos y el inicio de la administración de proyectos; capitulo 2 Planificación, como planificar el proyecto; capitulo 3 Ejecución, todo los aspectos a tener en cuenta para la correcta ejecución del proyecto; capitulo 4 Control, los controles que se deben efectuar en la ejecución del proyecto; capitulo 5 Finalización, luego del tiempo de ejecución del proyecto cuales son las forma correctas de cierre del mismo. Para todas los procesos de la administración profesional de proyectos, se exponen herramientas que facilitan el desenvolvimiento de estas; además, de la relación que establece el texto básico con el estándar internacional del PMBOK Guide para la administración de proyectos.

[editar] Objetivos Generales

Comprender los fundamentos de la Administración Profesional de Proyectos.
Comprender la importancia de cada una de los procesos en la Administración Profesional de Proyectos.
Comprender la importancia de la administración de los Recursos Humanos, Costos, Tiempo y Riesgos implicados en un proyecto.
Identificar las ventajas que se obtienen al ejecutar un proyecto con una planificación profesional.
Comprender la importancia del control que se puede efectuar al administrar profesionalmente un proyecto.
Comprender la importancia de un cierre profesional del proyecto.

[editar] Bibliografia

LIBRO BÁSICO

CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

GUÍA DEL PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos, Tercera Edición.

MCCONNELL STEVE, Desarrollo y Gestión de Proyectos Informáticos, McGraw Hill, 1997.

RANDOLPH, W. ALAN, POSNER, BARRY Z., Gerencia de Proyectos, McGraw Hill, 1993.

SITIOS DE INTERNET

Web Site: http://www.pm4lat.org

Web dedicada a la publicación de documentos de gestión de proyectos en base a las normas del PMI, para Latinoamérica.

Web Site: http://www.pmi.org

Web del Project Management Institute.

[editar] Desarrollo del Aprendizaje

[editar] Capitulo 1 : PRELIMINARES

[editar] Datos Generales:

Texto Base	CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.
Capitulo	Capítulo 1: Introducción a la Administración Profesional de Proyectos Capítulo 2: Como iniciar el Proyecto
Páginas	1.1 - 1.11, 2.1 - 2.19.
Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido	10 horas

[editar] Introduccion

Antes de empezar el análisis de las fases a seguir en el desarrollo de un proyecto, comprender el enfoque global del porque de los proyectos en las organizaciones o en la labor profesional, permitirá comprender la importancia de agregar a las tareas empresariales un desarrollo profesional, sean estas pequeñas o grandes. Con la comprensión de los fundamentos sobre la Administración de Proyectos, debe estudiarse las herramientas que permiten identificar e iniciar un proyecto.

[editar] Conceptos Clave

Sistemas abiertos: Un sistema abierto de interconexión de redes es aquel cuyas especificaciones son de dominio público.

[editar] Objetivos

Estudiar los fundamentos de la Administración de Proyectos.
Comprender como inician los proyectos y las herramientas para el inicio.

[editar] CONCEPTOS CLAVE

Invulocrados.- Son las organizaciones y personas que serán afectados o beneficiados por el desarrollo del proyecto.
Administración Profesional de Proyectos (APP).- Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados.
Mapas mentales.- Técnica para bosquejar ideas, facilitar el entendimiento, trabajar en equipo y otros usos.

Charter.- Documento que formaliza la iniciativa informal de inicio de un proyecto.

[editar] ESQUEMA DE ESTUDIO

Desarrolle las actividades recomendadas, establezca la planificación personal de estudio. Cuando revise tales temas señale en esta tabla si requiere tutoría adicional y alguna anotación de tal manera que prevea y aproveche las tutorías.

Tema a revisar	Descripción del Contenido a revisar	Actividades Recomendadas
Procesos en el desarrollo de proyectos.	Son los procesos que comúnmente debe cumplir todo proyecto.	Analice los ejemplos expuestos en el libro base sobre el tema. (Sección 1.5. Pág. 32)
Influencia en proyectos del tipo de organizaciones de la empresa.	Describe las barreras empresariales a nivel directivo que se pueden dar en la aplicación de la APP.	Revise los cuadros sobre el tema. (Sección 1.8. Pág. 38)
Habilidades Clave.	Destaca las capacidades que debe poseer el gerente de proyecto.	Revise lo expuesto. (Sección 1.9.2. Pág.40-42)

===CONTENIDOS===

1.1. Introducción a la administración profesional de proyectos.

1.1.1. ¿Qué es un proyecto?

`...la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver una necesidad humana...`

Un proyecto tiene características que lo diferencian de las otras actividades de una organización:

Dirigidos a un objetivo específico
Utiliza recursos
Tiempo definido de inicio y conclusión
Su desarrollo es programado
Obligaciones con el cliente: tiempo, calidad, presupuesto....

Un proyecto se puede definir técnicamente como:

Una ordenación de recursos humanos, financieros, materiales y de actividades interrelacionadas en una organización temporal, la cual dentro de un ambiente incierto y con obstáculos de tiempo, de costos y de calidad, debe lograr un objetivo a satisfacción del cliente...

A través de los proyectos la gente convierte sus ideas en actividades y productos para lograr un cambio benéfico.

1.1.2. Participantes

¿Quiénes son los participantes claves en un proyecto?

Todo proyecto tiene clientes o usuarios, que son las personas que se beneficiarán directa o indirectamente.

Cliente: Toda persona que confía sus intereses a otra.

El cliente y la calidad, una relación difícil de separar...

Calidad: ...Satisfacción total de los requerimientos del cliente...
Calidad Total: ...Mejorar continuamente la organización hacia la satisfacción total de los requerimientos del cliente...

El cliente es la persona clave en el proyecto, según sus necesidades o deseos se identifica el proyecto.

PARTICIPANTES DEL PROYECTO

TIPOS DE CLIENTE EN LOS PROYECTOS:

El beneficiario: Para quien va dirigido el proyecto y quien recibe el beneficio directo de los productos del proyecto.

Ejemplo:

Compradores de vivienda.
Clientes de la compañía que comprarán un nuevo producto que será desarrollado mediante un proyecto.
Cliente interno: funcionarios de la entidad que utilizarán los servicios del proyecto de instalación de red del departamento de sistemas.

El financiador: Quien provee el dinero o recursos para ejecutar un proyecto que beneficiará un grupo de personas definido.

Ejemplo:

El municipio, la ONG.
Los accionistas del proyecto.
Los accionistas de la compañía.
El inversionista del proyecto de construcción.
El ministerio, la secretaría de salud.

El Proveedor: El proveedor es un actor que debe ser involucrado en el proyecto para asegurar calidad en los procesos y en los productos.
Otros actores que deben ser considerados: Estado, Sociedad, Competencia.

Hace parte fundamental de las funciones del gerente del proyecto la identificación del o de los clientes.

El proyecto debe estar encaminado a la satisfacción de las necesidades o requerimientos del cliente.

EL GERENTE

¿Quién es y que hace el gerente del proyecto?

Integra los componentes y fases del proyecto en un todo coherente.
Une diversos profesionales de diferentes campos, que trabajan en el proyecto.
Toma las decisiones importantes sobre cuestiones técnicas, especialmente cuando las opiniones de los técnicos del equipo difieran.
Sostiene el curso del proyecto para encarar las diversas fuerzas en contra, o lo redirecciona cuando estas no pueden ser resistidas.
Crea la imagen del proyecto, lo vende a la comunidad y a las posiciones de autoridad.
Maneja las relaciones sensibles entre el proyecto y su medio ambiente social, político, empresarial y Tecnológico.

LAS RESPONSABILIDADES DE UN LÍDER O GERENTE DE PROYECTOS SON:

Resolver prontamente los conflictos.
Mantener contactos regulares con los informantes claves.
Manejar el equipo del proyecto.
Monitorear el desempeño de todos los niveles.
Asegurarse de que los problemas y las acciones correctivas son identificados prontamente.
Tomar decisiones en todos los niveles requeridas para alcanzar los objetivos.
Entregar productos esperados en cada etapa del proyecto, a tiempo y dentro del presupuesto.

1.1.3. Procesos

Identificación

Planificación

Ejecución

Control

Finalización

La identificación: En la cual se escoge la mejor idea de proyecto para satisfacer nuestra necesidad.
La planificación: En la cual se programa y diseña la mejor forma de hacer el proyecto.
La ejecución: En la cual se lleva a cabo el proyecto y sus productos
Control: En la cual se realiza el reporte de avances identificando las desviaciones con respecto de lo planeado.
Finalización: En la cual se termina el proyecto y evaluamos los resultados y productos.

1.1.4. La Administración Profesional de Proyectos

LOS PROYECTOS Y LAS ORGANIZACIONES

Proyectos son vitales para el crecimiento de las organizaciones.
La planeación organizacional forma las bases para el desarrollo de los enfoques de proyectos en apoyo a la misión de la organización.
Por medio de proyectos se diseñan y ejecutan las estrategias organizacionales.
Proyectos exitosos por sí solos pueden no ser suficientes para el éxito de la empresa, sin embargo, proyectos apropiados, escogidos adecuadamente apoyan y contribuyen a la estrategia empresarial.
El gerente del proyecto puede no tener la perspectiva suficiente para ver la relación del proyecto con las estrategias de la empresa. Esto es responsabilidad del gerente de la organización (dueño del proyecto).

Los proyectos apuntan al alcance de los objetivos estratégicos de la organización, así mismo contribuyen al alcance de la misión

PROYECTOS - METAS - OBJETIVOS --> MISIÓN

DEFINICIÓN

Es la aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados.

ÁREAS EN LA APP

Se plantean nueve áreas por considerar en la Administración Profesional de Proyectos, las cuales afectan a todo proyecto, como son:

Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos Humanos
Comunicación
Riesgo
Abastecimiento
Integración

Revise el capitulo 1, sección 1.6-1.9, página 33-43 del libro base; aquí se explica con mayor detalle este tema.

1.1.5. Herramientas. Mapas Mentales

Refiérase a la sección 1.10 del capitulo 1 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta.

1.2. Inicio del Proyecto.

1.2.1. Identificación de proyectos.

En que consiste la identificación de proyectos.

OBJETIVO

Identificar el mejor proyecto para solucionar un problema, aprovechar una oportunidad o contribuirá alcanzar una visión de futuro deseada.

Un proceso de investigación y análisis de información para evaluar la pertinencia de invertir recursos adicionales en la Planificación detallada de la puesta en marcha del proyecto.

FUENTES EXTERNAS A LA ORGANIZACION

Clientes
Competencia
Estado
Organismos de desarrollo
Comunidad
Cambios tecnológicos
Universidades y centros de investigación ...

FUENTES INTERNAS EN LA ORGANIZACION

Investigaciones
Talleres de creatividad
Cultura organizacional
Consultoría
Alta dirección
Procesos de calidad y mejoramiento continuo
Reingeniería
Juntas directivas - Alta gerencia
Innovación...

1.2.2. Tipos de Proyectos

Los proyectos se pueden clasificar según:

Grado de complejidad
Tecnología que usan
Según el tipo de producto o servicio que aportan
Duración
Según el tipo de beneficio que ofrecen
Según la infraestructura que implementan
Según el tipo de cliente

Los proyectos se pueden agrupar por tipologías según estas características:

1. Duros 2. Blandos 3. Mixtos 4. Sociales 5. Privados

Ejemplos

El desarrollo de un nuevo producto
El montaje de una empresa
La ampliación de una línea de producción
El desarrollo e implementación de un sistema de información
El desarrollo de una nueva tecnología
La realización de un evento deportivo
La construcción de una obra civil
Un proyecto de inmunización de niños
Un proyecto de capacitación de adultos

1.2.3. Herramientas. Charter

Con la idea o la iniciativa informal del proyecto debe llevarse esta al siguiente nivel, que es la formalidad del proyecto.

El Charter constituye uno de los documentos más importantes en el desarrollo de todo proyecto.

Refiérase a la sección 2.4 del capitulo 2 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta.

Revise el anexo 1; aquí encontrara un estudio sobre la responsabilidad de la gerencia de proyectos, esto le ayudara a comprender y reforzar conocimientos.

[editar] Capitulo 2: PLANIFICACIÓN

[editar] Datos Generales:

Texto Base	CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.
Capitulo	Capítulo 3: Como desarrollar el Plan del Proyecto.
Páginas	3.4 - 3.10
Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido	30 horas

[editar] Introduccion

En el presente capitulo se presentara lo que se debe realizar antes de emprender un proyecto, que no es mas que la planeación oportuna, la cual permitirá prever situaciones conflictivas del proyecto, así como también establecer la medida para controlar la ejecución del proyecto.

[editar] Objetivos

Comprender la importancia del plan del proyecto.
Comprender los lineamientos de elaboración del WBS.

Usar las herramientas proporcionadas para la planeación.

[editar] Conceptos Clave

WBS: Desglose estructurado del trabajo. Estructura de entregables de lo general a lo particular para definir el alcance total del proyecto.
Entregable: Descripción específica y medible de los productos intermedios y finales que el proyecto requiere entregar.
Actividad: Elemento de trabajo que se lleva a cabo durante el transcurso del proyecto.
Riesgo: se prevé que algo puede funcionar mal. Se puede o no conocer la probabilidad de ocurrencia. Es posible disminuir su impacto.
Restricciones: se conocen por adelantado.

[editar] ESQUEMA DE ESTUDIO

Tema a revisar	Descripción del Contenido a revisar	Actividades Recomendadas
Administración del Alcance.	Asegura que en la ejecución del proyecto se efectué justamente lo que fue planeado, o para lo que fue creado el proyecto. Se presentan herramientas y ejemplos que ilustran el tema, es importante comprender como elaborar el WBS, este se constituye en un elemento muy importante en un proyecto.	Revise: El mapa mental de la declaración del alcance (Sección 3.4.5 Pág. 77). El caso ejemplo de declaración del alcance (Sección 3.4.8 Pág. 78-82). La herramienta WBS y el caso ejemplo (Sección 3.4.12 Pág. 87-90).
Administración de los Recursos Humanos.	Permite establecer la correcta relación entre las actividades a desarrollar (descritas en el WBS) y el personal contratado y que se debe contratar, para el proyecto. La herramienta expuesta, justamente permite cumplir con la administración de los recursos humanos.	Revise: El ejemplo de diagrama organizacional (Sección 3.5.4 Pág. 94). La herramienta Matriz de Roles y Funciones y el caso ejemplo (Sección 3.5.6-3.5.7 Pág. 95-97).
Administración de la Comunicación.	Establece los canales de comunicación que se usaran en la ejecución del proyecto. Se citan casos de ejemplos de reportes de avance de proyecto.	Revise: La herramienta Matriz de Comunicación y el caso ejemplo (Sección 3.6.2 Pág. 98-99). Además, el planteamiento de las herramientas restantes con los respectivos casos de ejemplo, le permitirán entender el como establecer la administración de la Comunicación (Sección 3.6.4-3.6.8 Pág. 100-105).
Administración del Tiempo.	Permite medir y establecer los controles de tiempo en la ejecución del proyecto. Se describe la forma de controlar y definir el tiempo del proyecto.	Revise: Las definiciones planteadas en la sección 3.7.2 Pág. 106-107. La herramienta Programa del Proyecto y el caso de ejemplo (Sección 3.7.3-3.7.7 Pág. 109-115). Fast Track, y sus implicaciones (Sección 3.7.8-3.7.9 Pág. 116-117).
Administración del Costo.	Permite establecer los costos del proyecto y que la ejecución del proyecto se limite a estos costos planeados. Se presentan tres herramientas que ayudan a planear de una mejor manera los costos involucrados en un proyecto.	Revísese los casos de ejemplo de las herramientas, así, como también las diferencias entre estos (Sección 3.8 Pág. 118-127).
Administración de la Calidad.	Establece el aseguramiento de la calidad del proyecto en función de la satisfacción de estándares de calidad. Se presentan conceptos y herramientas que permiten medir la calidad de un proyecto.	Además de los conceptos expuestos, póngase especial interés sobre la herramienta Diagrama Causa-Efecto con Lista de Verificación (Sección 3.9.9 Pág. 132).
Administración del Riesgo.	Permite prever los futuros problemas que se puedan presentar en la ejecución del proyecto. Se presentan herramientas para tal efecto.	Revise: La herramienta Mapa de Riesgos y el caso de ejemplo (Sección 3.10.2-3.10.3 Pág. 134-135). Las propuestas ante la detección de riesgos (Sección 3.10.4 Pág. 136). La herramienta Matriz de Administración de Riesgos y el caso de ejemplo (Sección 3.10.5-3.10.6 Pág. 137).

[editar] CONTENIDOS

2.1. Administración del Alcance.

2.1.1. Como desarrollar el plan del proyecto.

El primer paso en la planeación de un proyecto de programación es preparar un enunciado breve del problema que se solucionará y de las restricciones que existen en su resolución.

El enunciado definitivo del problema debe de incluir una descripción de la situación actual y de las metas que debe lograr el nuevo sistema.

La definición del problema requiere de un entendimiento cabal del dominio del problema y del entorno de éste. Las técnicas para obtener este conocimiento, por parte del planeador, son entrevistas con el cliente, observación de las tareas problemáticas, y desarrollo de las reales. El planeador debe ser muy hábil en las técnicas de definición del problema, ya que distintos representantes del cliente tendrán diferentes puntos de vista, y prejuicios que influirán en la percepción del alcance del problema. Algunas veces los sistemas se construyen para dar solución a un síntoma, y no a la causa primaria del problema. Esto ocurre cuando el problema se entiende, pero no puede resolverse debido a circunstancias económicas, políticas o sociales, cuando el cliente no es capaz de comunicar el problema real o cuando el planeador no entiende la explicación del cliente sobre el problema.

El segundo paso en la planeación de un proyecto de programación es determinar lo apropiado de una solución computacional.

Además de ser eficaz en términos de costo, un sistema computacional debe aceptarse social y políticamente. Para ser eficiente en costo, un nuevo producto de programación debe proporcionar los mismos servicios e información que el sistema antiguo, usando menos tiempo y personal, o proporcionar servicios e información que antes eran inaccesibles. Un sistema que desplace a muchos trabajadores puede ser económica y técnicamente posible, pero inaceptable social o políticamente para el usuario. Una vez dado el enunciado preciso del problema y la indicación de las restricciones que existen para la solución, se pueden formular metas y requisitos preliminares. Las metas son logros por alcanzar; sirven para establecer el marco de referencia para el proyecto de desarrollo del producto de programación. Éstas se usan para el proceso de desarrollo y los productos finales, y pueden ser cualitativas y cuantitativas. Los requisitos especifican las capacidades que debe tener un sistema para la solución de un problema. Éstos se establecen para la funcionalidad, el rendimiento, el equipo, la programación en el equipo, la programación y las interfaces con el usuario. Los requisitos pueden establecer también estándares de desarrollo y de control de calidad tanto para el desarrollo como para el producto; deben ser cuantificados siempre que sea posible.

Las metas y los requisitos de alto nivel se pueden expresar en términos de atributos de calidad que el sistema deberá poseer.

Es importante que los criterios de alto nivel para la aceptación del sistema se definan durante la fase de planeación. Cada requisito debe incluir el método que se empleará durante su verificación.

2.1.2. Desglose de actividades

Consiste en dividir el proyecto en una serie de actividades secuenciales que permitan desarrollarlo con eficiencia.

Existen varias técnicas para realizar el fraccionamiento en actividades. Proyectos de baja complejidad pueden desglosarse utilizando el sentido común del analista.

Aquellos proyectos que requieren un elevado número de actividades para su ejecución (las cuales poseen algún nivel de complejidad), requieren precisión en el establecimiento de actividades previas para la realización de otras, o las actividades son realizadas por equipos de trabajo, tecnologías, o en sitios diversos pueden requerir algún método que organice el desglose en sus actividades. Un método para desagregar el proyecto consiste en crear, para cada uno de sus objetivos una secuencia de actividades necesarias para cumplirlo. Cada una de estas actividades a su vez se desglosará en sub-actividades construyendo de esta forma un “árbol” que tendrá tantos niveles como sea necesario especificar las actividades. Existirá un nivel mínimo en el que ya no es conveniente desagregar las actividades por cuanto equivaldrían a tareas de mínima complejidad, no relevantes. Las últimas sub-actividades producto de la desagregación se considerarán como las actividades del proyecto.

Ejemplo

Un proyecto de ampliación de planta industrial posee tres objetivos básicos:

1. Determinación d el tamaño óptimo de planta.

2. Diseño de planta.

3. Montaje y puesta en marcha de planta.

El análisis consiste en determinar para cada objetivo cuales actividades generales requieren hacerse para cumplirlo.

En el caso del objetivo 1 se identificaron las siguientes actividades:

1.1. Estudio de mercado

1.2. Análisis de capacidad actual

Para el objetivo 2 se determinó:

2. 1. Estudio técnico

2. 2. Presupuestación

Para el objetivo 3 se identificaron:

3.1. Compras.

3.2. Construcción e instalación.

3. 3. Puesta en marcha

Revise el capitulo 3, sección 3.4, página 74-92 del libro base; aquí se explica con mayor detalle este tema.

2.2. Administración de los Recursos Humanos.

Tenga en cuenta que:

Los proyectos requieren trabajo en equipo y especialización en las tareas.

Los proyectos exigen conformar equipos interdisciplinarios y coordinar su funcionamiento. Por lo tanto los conocimientos y visiones pueden ser muy distintos entre sí.

Los proyectos generalmente no permiten procesos detallados de aprendizaje.

¡No pretenda que todos hagan de todo!

Por lo tanto elija con criterio los miembros del equipo.

Los proyectos pueden requerir procesos de adaptación a nuevos ambientes de trabajo.

Los equipos de proyecto pueden generar diferencias notables con la estructura formal de la organización que no participa directamente en el proyecto.

ROL DEL GERENTE

Aumentar la cohesión del equipo
Resolver conflictos
Fomentar el crecimiento de los miembros del Equipo
Promover un favorable ambiente de trabajo
Facilitar el trabajo del equipo
Dirigir reuniones eficaces
Promover la organización y el desempeño del equipo en función de los
Objetivos del proyecto

ALGUNAS IDEAS PARA EL GERENTE

Delegar un responsable.
Fomentar la creatividad.
Definir niveles de decisión y respetarlas.
Plantear al equipo la solución de problemas y fomentar el consenso en las decisiones para solucionarlas.
Definir eventos de planificación y coordinación.
Respetar las líneas de autoridad.
Hacerle conocer a su equipo que ud les apoya en la solución de problemas, particularmente cuando las decisiones sobrepasan los niveles asignados.
Escuchar permanentemente
Respetar las reglas de trabajo
Proponer ideas para su equipo y permítales analizarlas y concluir
Realizar seguimiento a su staff directo, valorar su crecimiento y reunirse periódicamente con ellos para retroalimentarlos.

* Identificar los patrones de comportamiento de su equipo (formal e informal) y respetar estos patrones siempre y cuando no afecten las normas impuestas, ni el logro de resultados.

Identificar los líderes del equipo.
Identificar las habilidades particulares de cada miembro del equipo.
Promover en su staff directo el seguimiento y la delegación responsable.
Reunirse en ocasiones con todo el grupo para escuchar y expresar su opinión como jefe
Proveerse de datos, y documentar los hechos para las reuniones con su staff.
Permitir siempre una salida digna para quien tiene un problema.

Estilos básicos para dirigir el proyecto…

El liderazgo orientado a la tarea

El liderazgo orientado al personal o al empleado

El liderazgo basado en recompensas

2.2.1. Definición de roles y responsabilidades

Definir la estructura operativa del proyecto consiste en diseñar los mecanismos por medio de los cuales se ejecutarán las actividades programadas, con los niveles de calidad requeridos, en el tiempo estipulado y dentro del presupuesto calculado. La ejecución del proyecto exige en primer lugar definir una estructura funcional, niveles jerárquicos, (los mínimos posibles), cargos y responsabilidades. En segundo lugar, una estrategia de dirección que permita liderar el equipo de trabajo del proyecto con adecuados niveles de motivación en un entorno de creatividad y de crecimiento del individuo. Un tercer componente necesario consiste en el prediseño de procesos administrativos que faciliten la realización de las múltiples tareas que comprende el proyecto disminuyendo las posibilidades de duplicación de trabajo y de pérdida de control en las mismas. En cuarto lugar es útil diseñar un sistema de información y monitoreo que provea a cada nivel del proyecto de la información necesaria para la toma de decisiones así como los ajustes requeridos. La decisión sobre la estructura operativa del proyecto depende de diversos factores relacionados con las características de la organización ejecutora y del proyecto en particular. Por ejemplo, la creación de una estructura independiente de la organización, para la ejecución del proyecto, puede estar en función de su capacidad para responder adecuadamente a las exigencias de tiempo y de eficiencia del proyecto. Esto es igualmente válido cuando se trata de definir si se contrata personal externo o se utiliza el existente.

Algunos de los factores que deben revisarse cuando se va a definir el “como” se ejecuta un proyecto son los siguientes:

El propósito del proyecto
Las características de la organización ejecutora
Las limitaciones de personal, financieras y técnicas existentes
El límite de tiempo disponible para que el proyecto produzca los resultados
El nivel de autonomía de la organización para ejecutar el proyecto
La complejidad del proyecto

Indudablemente las organizaciones que trabajan por proyectos y que poseen estructuras flexibles y prediseñadas para tal efecto, tales como las empresas de consultoría, o de ingeniería de obras civiles, suelen tener una mayor capacidad operativa para agregar a su planificación y ejecución nuevos proyectos. Sin embargo, las consideraciones alrededor de las características de los proyectos y de la organización son igualmente válidas para todo tipo de organización.

ESTRUCTURA FUNCIONAL DEL PROYECTO

La estructura del proyecto debe ser lo más flexible posible, orientada hacia el trabajo en equipo, con capacidad multidisciplinaria y multitarea. La estructura tiene que permitir su reconfiguración interna para que los integrantes del proyecto asuman funciones variables. El proyecto debe tener un gerente o líder único, con las responsabilidades descritas en la parte inicial de este manual. En algunas ocasiones es conveniente un comité asesor con perfil multidisciplinario. La estructura al interior del proyecto puede requerir la emulación de los departamentos de la organización, en menor escala, dependiendo del tipo de proyecto y sus especificidades. Cuatro áreas funcionales son relevantes:

La administrativa financiera (en proyectos de mayor escala deben estar separadas)
La Técnica
Marketing
Recursos Humanos (en proyectos de menor escala puede estar incluida en la administrativa)

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE PROYECTOS

Como se mencionó anteriormente, es factible que las funciones de los proyectos sean asumidas utilizando la estructura de la organización o creando una estructura independiente.

* Una organización dedicada a trabajar por proyectos puede tener dentro de su estructura organizativa una división de proyectos, con un gerente para cada proyecto; y el apoyo de cada una de las áreas funcionales lo proveen las divisiones funcionales de la organización. Esta estructura se conoce como matricial por proyectos.

* Otra estructura posible consiste en crear dentro de la estructura organizacional una subestructura para el proyecto, dependiendo de un director de proyecto que puede estar adscrito a la alta gerencia o a una de las divisiones funcionales de la organización. Las funciones del proyecto son realizadas dentro de esta subestructura de forma independiente dentro de la organización. Esta estructura se conoce como organización por proyecto.

ESTRUCTURA MATRICIAL

ESTRUCTURA POR PROYECTOS

La matriz de responsabilidades es una herramienta útil para definir los roles de cada uno de los participantes en el proyecto.

Reemplaza, satisfactoriamente, en menor escala los manuales de funciones que se realizan en las organizaciones. La carta de responsabilidades debe ser diseñada antes de iniciar la ejecución del proyecto y compartida con cada uno de los integrantes del equipo. Para elaborarla, se identifican las funciones básicas que se deben cumplir, desde la perspectiva de cada miembro del proyecto y del área en que se desenvuelve para cada actividad del proyecto. La matriz sirve de guía orientadora para los integrantes del equipo acerca de los roles que deben cumplir en cada momento de la ejecución.

Refiérase a la sección 3.5 del capitulo 3 del libro base, en este se destaca el como y para que de esta herramienta.

Revise el anexo 3; aquí encontrara un estudio sobre la gerencia del personal en proyectos.

2.3. Administración de la Comunicación

Revise el capitulo 3, sección 3.6, página 98-105 del libro base; aquí se explica con mayor detalle este tema.

2.4. Administración del Tiempo

2.4.1. Estimación del tiempo de las actividades

Las actividades de los proyectos pueden tener una duración variable. Las razones de dicha variación tienen que ver con la habilidad de las personas que realizan la actividad, la disponibilidad de las materias primas o equipos, las variaciones en el rendimiento de las máquinas, la presencia de eventos climatológicos que inciden en el proyecto y en general la ocurrencia de eventos inesperados. En algunas áreas tales como la construcción, se ha logrado estandarizar de manera técnica y bastante precisa la duración de ciertas actividades tales como excavaciones, acabados, etc. Sin embargo, esta normalización no es posible extenderla a otras áreas de proyectos. Aquellos proyectos con alta dosis de participación social presentan altos grados de incertidumbre para su programación. También inciden las variaciones de mercado, el entorno en general y las condiciones particulares de la organización que ejecuta el proyecto.

La estimación de la duración del tiempo de las actividades debe hacerse recurriendo a diversas fuentes de información tales como:

Datos técnicos
Experiencia previa
Análisis de tendencias
Análisis de las condiciones locales (sociales, técnicas, climáticas, etc.)
Análisis de la participación comunitaria requerida y del nivel de organización de las comunidades
Exigencias y límites de tiempo prefijados por requerimientos específicos del proyecto
Nivel de experiencia de los participantes en el proyecto
Disponibilidad de recursos.

Cuando no se pueda precisar la duración de una actividad se puede asumir que los errores distribuyen normal con los siguientes parámetros:

te = Tiempo de duración estimado de la actividad

to = Tiempo optimista, calculado sobre la base del escenario más optimista posible en las condiciones presentes.

tm = Tiempo promedio estimado sobre el cálculo del escenario más probable que pueda presentarse.

tp = Tiempo pesimista, estimado sobre el escenario menos optimista posible en las condiciones presentes.

Ejemplo: Cálculo de la duración de las actividades requeridas para la investigación de mercado:

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES

El siguiente paso consiste en construir la secuencia de las actividades con el objeto de determinar el orden en el que se deben realizar para asegurar que las actividades que son prerrequisitos de otras se ejecuten previamente.

En la siguiente tabla se muestran las actividades y secuencias de nuestro ejemplo de la investigación de mercado.

Actividad precedente	Actividades
0	1. Aprobación de Dirección - información
1	2. Consecución de expertos
2	3. Elaboración de diseño
3	4. Elaboración de programación
4	5. Contratación del personal
4	6. Preparación logística
5	7. Entrenamiento de personal
6,7	8. Recolección de información secundaria
6,7	9. Entrevista
8,9	10. Procesamiento
10	11. Reporte
11	12. Presentación y aprobación

PROGRAMACIÓN DEL TIEMPO DE EJECUCIÓN

La programación del tiempo de ejecución intenta predecir el tiempo total de duración del proyecto, así como identificar cuales son aquellas actividades que requieren especial atención por cuanto son prerrequisitos de otras y no existe ninguna holgura de tiempo que permita algún tipo de retraso en ellas. Existen diversas técnicas para hacer la programación de la ejecución. En cualquier tipo de proyectos es útil un diagrama de barras o cronograma que presente gráficamente las actividades del proyecto y su duración. En proyectos de mayor complejidad puede ser conveniente construir su ruta crítica, utilizando alguno de los algoritmos desarrollados para tal efecto.

ELABORACIÓN DEL DIAGRAMA DE BARRAS O CRONOGRAMA

Consiste en una representación gráfica de las actividades del proyecto y su duración por medio de barras horizontales ubicadas sobre un calendario predefinido. Las barras muestran la fecha de inicio y de conclusión de cada actividad, y su tamaño es proporcional a su duración. La ventaja de este diagrama es que permite visualizar en un sólo gráfico la magnitud del proyecto. Es fácil de realizar y comprender. Algunos diagramas pueden completarse incluyéndoles dentro de las barras la descripción de los recursos necesarios y los responsables. También es posible graficar la secuencia de las actividades y los prerrequisitos mediante la utilización de flechas que unan las actividades relacionadas. La gráfica muestra un ejemplo de cronograma para nuestro caso de estudio de mercado. Existe software especializado en el mercado que permite graficar los cronogramas con diversas herramientas de apoyo.

EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA

El método de la ruta crítica conocido también como CPM (Critical Path Method) corresponde a una serie de herramientas de planificación desarrolladas hacia los años 50. El método de la ruta crítica integra técnicas de construcción de redes (investigación de operaciones) y de programación. Asume que las actividades tienen duraciones fijas, y que es posible predecirlas. La técnica denominada PERT (Project Evaluation Review Tecnique) se utiliza para calcular programaciones de proyectos bajo supuestos de incertidumbre en la duración de las actividades. Existen programas especializados de computación que realizan los cálculos necesarios para programar el proyecto mediante esta técnica y que son útiles cuando la complejidad del proyecto dificulta su estimación manual. De igual forma estos programas le agregan variables tales como el manejo de recursos, mecanismos de monitoreo y análisis de sensibilidad.

EL MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA EN SU FORMA MÁS SIMPLE PERMITE:

a. Representar gráficamente la secuencia del proyecto mediante una red de actividades.

b. Representar gráficamente la duración en tiempo de las actividades y las fechas de inicio y terminación de las mismas.

c. Identificar las holguras en términos de tiempo que poseen las actividades y que permiten consumir más tiempo en su ejecución sin retrasar la duración total del proyecto.

d. Identificar la ruta crítica del proyecto conformada con la secuencia de actividades que no poseen ninguna holgura y al generarse retraso en alguna de ellas se produce retraso en la duración total del proyecto.

e. Analizar los posibles cambios (análisis de sensibilidad) en el uso de recursos del proyecto para aprovechar las holguras existentes y disminuir los costos totales del proyecto o reducir el tiempo de duración.

Revise el capitulo 3, sección 3.7, página 106-117 del libro base; aquí encontrar mas ejemplos sobre el tema.

Revise el anexo 6; aquí encontrara un estudio sobre la cadena crítica en proyectos de software.

2.5. Administración del Costo

Durante la fase de planificación debe elaborarse un presupuesto detallado de las distintas actividades del proyecto por cuanto existe suficiente información para ajustarlo a los requerimientos del proyecto. Esta información proviene de los diseños detallados, planos, diseño de actividades del proyecto, etc. Es necesario también desglosar el presupuesto en ítems contables que permitan monitorear gastos y presupuestar cada actividad del proyecto. De igual forma, es conveniente elaborar un flujo de fondos que programe los ingresos del proyecto y la ejecución de los gastos.

¿Cómo se hace?

El presupuesto del proyecto esta conformado por dos tipos de costos:

2.5.1. Costos directos e indirectos

Costos directos: Estos costos son aquellos que corresponden a una actividad específica del proyecto.

Es conveniente que conformen la mayor parte del presupuesto, ya que son más fáciles de controlar que otros costos al estar relacionados con actividades concretas de la programación del proyecto. Para cada actividad del proyecto existen costos directos, atribuibles a requerimientos de diversas categorías, los cuales pueden variar dependiendo de la clasificación contable utilizada por las distintas organizaciones ejecutoras de los proyectos. Como ejemplo de costos directos pueden estar: A. Costos de salarios de personal técnico o profesional con dedicación exclusiva al proyecto. Ejemplo: Gerente del proyecto, ingenieros, administradores, etc. B. Costo de Mano de Obra de personal calificado o no que realiza alguna (s) actividad(es) específica(s) del proyecto. Ejemplo: obreros, electricistas, plomeros, etc. C. Costo de materiales directos que se utilizan en actividades específicas del proyecto y que se consumen durante su ejecución. Las cantidades requeridas pueden ser establecidas en forma precisa. Ejemplo: cemento, hierro, materiales de producción, etc.

D. Costos de equipos y maquinaria requeridos para realizar las actividades, construir instalaciones, etc.

E. Gastos directos corresponde a pago de servicios imputables exclusivamente al proyecto. Ejemplo: servicios profesionales externos, pagos temporales, etc.

F. Terrenos, edificaciones, instalaciones utilizadas exclusivamente para el proyecto.

Costos indirectos: Son aquellos que no pueden ser asignados específicamente a una actividad o al proyecto, los cuales pueden ser compartidos con otras actividades o proyectos de la organización, y pueden existir independientemente de que el proyecto se ejecute. A. Costos de salarios u honorarios indirectos de personal profesional o técnico sin dedicación exclusiva en el proyecto y cuyas actividades son compartidas con otros proyectos o funciones de la organización. B. Mano de obra de personal calificado o no calificado que realiza alguna (s) actividad(es) específica(s) del proyecto. Es identificado porque esta mano de obra no está relacionada directamente con el proyecto o con la transformación de materia prima, es decir está directamente relacionada con el proceso productivo de la organización. Ejemplo: supervisores, personal de vigilancia, electricistas, plomeros, jefes de dependencia, etc. C. Materiales indirectos; aquellos cuyas cantidades no son atribuibles específicamente al proyecto pero que se requieren para su ejecución. Son materiales compartidos con otros proyectos y otras funciones de la organización. A su vez, son materiales que no constituyen las materias primas. Ejemplo: partes de equipos de oficina, lubricantes, repuestos menores, etc. D. Equipos y maquinaria indirectos; se utilizan en diversas actividades de la organización o del proyecto. Ejemplo: computadores. E. Gastos indirectos; aquellos pagos diversos compartidos con otras actividades de la organización. Ejemplo: arrendamiento, gastos de administración, seguros, depreciaciones, etc. Los costos indirectos pueden ser estimados calculando un sobre costo general al proyecto que los incluya convenientemente. Si una organización trabaja con diversos proyectos puede ser conveniente asignar un porcentaje determinado de costos indirectos a cada proyecto, con el objeto de garantizar una contribución que permita su pago total.

ASPECTOS A TENER EN CUENTA

Los proyectos suelen requerir estimar costos en rubros específicos dependiendo de sus características particulares. Estos costos aunque pueden ubicarse en las categorías anteriormente descritas, exigen especial cuidado en su cálculo. Costos de entrenamiento de personal: En muchos proyectos el entrenamiento de personal es una actividad crítica que requiere logística, contratación de capacitadores, asignación de tiempo especial, y en muchos casos, desplazamiento de personal. Costos relacionados con compras: La compra de materiales y equipos es crítica en la mayoría de los proyectos por cuanto conforman un volumen considerable de su costo. Este proceso requiere, en algunas ocasiones, incurrir en diversos costos asociados tales como: constitución de unidades de compras, procesos de licitación, transporte, almacenamiento, cargos financieros, impuestos, etc. La complejidad de las compras depende del tipo de materiales o equipos, si son nacionales o deben importarse, los requerimientos específicos de almacenamiento y de manejo, la disponibilidad, el tiempo involucrado en su consecución, etc. Es posible que los materiales o equipos comprados requieran pólizas especiales para preservar la inversión realizada. Leasing: La determinación de costos y su comparación debe permitir seleccionar diversas alternativas entre la compra de activos y su arrendamiento o leasing durante el período de duración del proyecto. Aunque la opción de leasing ahorra costos de mantenimiento y depreciación, se incurre en gastos adicionales con los seguros y el servicio de arrendamiento. Costo del transporte de los productos terminados: Estos costos son críticos cuando los proyectos requieren el desplazamiento del personal, materiales o equipos. El desplazamiento puede requerir pólizas de seguros, así como de manejo. Cálculo de remuneración para el personal: Generalmente la estimación del costo de salario es diferente cuando se trata de personal profesional calificado o mano de obra no calificada. También influye en su valoración el tiempo de dedicación al proyecto y su importancia dentro del mismo.

2.5.2. Estimación del costo de c ad a actividad

Cada actividad del proyecto es presupuestada utilizando las categorías arriba descritas o aquellas que la organización haya preestablecido. El presupuesto por actividad se realiza particularmente utilizando los costos directos que, como se explicó anteriormente, tiene como característica básica el poder ser asignado a una o varias actividades especificas del proyecto. Los costos directos por actividad pueden ser presentados en una matriz de la siguiente manera:

Actividades	Personal	Materiales	Maquinaria	Terrenos	Materia Prima	Total
Actividad 1
Actividad 2
Actividad 3
Total

2.5.3. Presupuesto Total del proyecto

Si se trata de un proyecto ejecutado por una organización para sí misma el presupuesto esta constituido por los siguientes ítems:

Personal
Costos relacionados con el personal
Materiales
Equipos
Instalaciones
Transporte, desplazamiento y viáticos
Costos de administración (aquí están incluidos los costos indirectos y los cargos por manejo del proyecto)
Impuestos

Si el presupuesto corresponde a la presentación de un proyecto por una firma consultora o ejecutora para otra organización, quien será la contratante, el presupuesto debe incluir el ítem de utilidades que la firma ejecutora recibirá. Este rubro generalmente es un porcentaje de los costos generales del proyecto y se expresa mediante un multiplicador preestablecido por las entidades que ejecutan proyectos. En algunos casos este rubro cubre las utilidades, la administración y posibles imprevistos. La determinación del valor del multiplicador depende de factores tales como el tipo de proyectos que se realizan, el nivel de complejidad, el prestigio de la firma que ejecuta, o estándares predeterminados por las asociaciones profesionales.

Personal
Costos relacionados con el personal
Materiales
Equipos
Instalaciones
Transporte, desplazamiento y viáticos
Costos de administración (aquí están incluidos los costos indirectos y los cargos por manejo del proyecto)
Impuestos
Utilidades

2.5.4. Flujo de Fondos

El flujo de fondos es una herramienta fundamental para la planificación y monitoreo del proyecto, es imprescindible para la gerencia del proyecto. En su forma más simplificada, es una proyección de ingresos y gastos del proyecto durante cada uno de los períodos de tiempo que lo conforman. La figura muestra los componentes de un flujo de caja.

Rubro	Tiempo
	Mes 1	Mes 2	Mes 3	Mes 4
Saldo Inicial	500
Ingresos	1400	0	300
Egresos	900	300	800
Saldo Mensual	1000	-300	-500
Saldo Acumulado	1000	700	200

Algunos proyectos deben incluir como parte de sus ingresos los rendimientos financieros obtenidos por los dineros no utilizados durante determinados períodos de tiempo, así como también los valores de salvamento de maquinarias y equipos al finalizar el proyecto.

2.6. Administración de la Calidad.

La administración de la calidad no es más que el conjunto de acciones que permiten garantizar la conformidad:

De los planos y presupuestos con los objetivos y las necesidades
De las obras con los planos y presupuestos

Dos tipos de acción:

A) La planificación de la calidad, es decir puesta en aplicación de un programa de seguro de calidad cubriendo:

El diseño
Los suministros
La ejecución

Establecer normas de calidad de los productos comprados o de los resultados para producir, siguiendo las necesidades y con un informe calidad/costo deseado.

Ejemplos de normas:

Especificaciones del rendimiento del producto
Características físicas del producto
Normas de seguridad durante la realización

B) El control de calidad, es decir, la verificación del respeto de las normas de calidad por inspección y otros métodos de evaluación.

2.7. Administración del Riesgo.

Identifique los riesgos y restricciones:

Riesgo: se prevé que algo puede funcionar mal. Se puede o no conocer la probabilidad de ocurrencia. Es posible disminuir su impacto.

Restricciones: se conocen por adelantado.

El presupuesto
El calendario
La gente
El mundo real
Instalaciones y equipo
Causas de fuerza mayor

¿Para que el análisis del entorno?

1. Identificar las características actuales del entorno que proyecto

2. Identificar las tendencias futuras del entorno que pueden influir en el proyecto

3. Analizar los riesgos actuales y potenciales existentes para el proyecto con el objeto de:

a) ajustarse a las nuevas características de manera eficaz.

b) disminuir la probabilidad de ocurrencia.

ANÁLISIS DE RIESGOS

La identificación de los riesgos requiere un análisis del entorno del proyecto y la organización, para determinar aquellos factores que amenazan la ejecución del mismo, con el objeto de diseñar un plan de contingencia adecuado que minimice su impacto. Un proyecto es un sistema abierto y su éxito depende tanto de gestión interna como de su interacción con el entorno. El análisis del entorno consiste en realizar de manera sistemática actividades de identificación y análisis de los factores claves en el entorno del proyecto. Existen diferentes tipos de entorno:

Entorno organizacional: que comprende elementos tales como: la cultura organizacional, visión, misión, estrategias, características de la organización.

El entorno específico: el cual puede ser influenciado por el proyecto o la organización.

Entorno general: no puede ser controlado ni influenciado por el proyecto o la organización.

Este análisis sirve para:

1. Identificar las características actuales del entorno del proyecto.

2. Identificar las tendencias futuras del entorno que pueden influir en el proyecto.

3. Identificar y analizar los riesgos actuales y potenciales existentes para el proyecto con el objeto de ajustarse a las nuevas características de manera eficaz.

Los riesgos pueden provenir de:

Interrelaciones externas con proveedores, cliente, regulaciones, comunidad, gobierno, medio ambiente, etc.

Interrelaciones internas provenientes de la organización o del proyecto.

Eventos económicos, políticos, ambientales, etc.

Características tecnológicas, logísticas, temporales, de conocimiento etc.

Una vez identificados los riesgos es posible desarrollar un plan de gestión de riesgos para el proyecto.

[editar] Capitulo 3 : EJECUCIÓN

[editar] Datos Generales:

Texto Base	CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.
Capitulo	Capítulo 4: Como ejecutar siguiendo el Plan del Proyecto
Páginas	4.2, 4.3, 4.4, 4.5, 4.6
Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido	15 horas

[editar] Introduccion

Luego de establecer la planificación de proyecto y por consiguiente el desarrollo de los entregables para la APP (los documentos que generan las herramientas planteadas en la planeación), en este capitulo compete ejecutar el proyecto en base a la planeación realizada.

[editar] Objetivos

Aprender a usar las herramientas adicionales planteadas para la ejecución del proyecto.
Comprender el porque del traslape de los procesos de planeación y ejecución.

[editar] Conceptos Clave

Aseguramiento de Calidad: Proceso que considera la confirmación del desempeño total de un bien o servicio, se lleva a cabo desde el concepto, hasta la entrega de acuerdo con lo criterios de calidad.

[editar] Esquema de Estudio

Tema a revisar	Descripción del Contenido a revisar	Actividades Recomendadas	Planificación Personal del estudio (fecha)	¿Requiero Tutorial?	Anotaciones
Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan la ejecución.	Analiza las herramientas implementadas en el proceso de planeación respecto del uso en la ejecución del proyecto.	Revise los lineamientos dados en la tabla de la sección 4.3 pág. 160-161.
Herramientas adicionales para facilitar la ejecución.	Plantea herramientas adicionales respecto de la integración, comunicación y responsabilidades que ayudan en la ejecución del proyecto.	Revise los lineamientos dados en las secciones 4.5 y 4.6 pág. 162-166.

[editar] CONTENIDOS

3.1. Herramientas del Plan de Proyecto que apoyan la ejecución.

3.2. Herramientas adicionales para facilitar la Ejecución.

[editar] Capitulo 4 : CONTROL

[editar] Datos Generales:

Texto Base	CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.
Capitulo	Capítulo 5: Como controlar el Proyecto.
Páginas	5.2 – 5.12.
Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido	15 horas

[editar] Introduccion

En el proceso de ejecución del proyecto en base a una planeación, se efectúa el control del mismo. Los contenidos analizados en este capitulo se refieren, a la reutilización de los documentos generados por las herramientas de procesos anteriores, y, al planteamiento de nuevas herramientas que ayudan al control del proyecto.

[editar] Objetivos

Comprender la utilización de la herramienta del Valor Ganado en el reporte de avances del proyecto.
Destacar la importancia de documentar las Lecciones Aprendidas.

[editar] Conceptos Clave

Control Presupuestal: Es la herramienta mas importante para monitorear el desempeño del presupuesto en el proyecto.

Valor Ganado: Es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo actualmente terminado.

[editar] Esquema de Estudio

Tema a revisar	Descripción del Contenido a revisar	Actividades Recomendadas	Planificación Personal del estudio (fecha)	¿Requiero Tutorial?	Anotaciones
Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control	Analiza las herramientas implementadas en el proceso de planeación respecto del uso en el Control del proyecto.	Revise los lineamientos dados en la tabla de la sección 5.3 pág. 187-188, y las consideraciones dadas con respecto de estas herramientas en las secciones 5.5, 5.8-5.12 pág. 189-193, 202-208 respectivamente.
Herramientas adicionales para facilitar el control.	Plantea herramientas adicionales respecto del control presupuestal y el valor ganado que ayudan en el control del proyecto.	Revise los lineamientos dados en las secciones 5.6 y 5.7 pág. 194-201.

[editar] Contenidos

4.1. Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Control,

4.2. Herramientas adicionales para facilitar el control.

[editar] Capitulo 5 : FINALIZACIÓN

[editar] Datos Generales:

Texto Base	CHAMOUN NICOLÁS Juan Yamal, Administración Profesional de Proyectos-La Guía, Editorial McGraw-Hill Interamericana, México, 2002.
Capitulo	Capítulo 6: Cómo cerrar el Proyecto.
Páginas	6.2 – 6.5.
Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido	10 horas

[editar] Introduccion

Una vez terminados los procesos de ejecución y control, el proyecto debe cerrarse. La calificación del proyecto esta estrechamente ligada con el cumplimiento de objetivos.

[editar] Objetivos

Comprender la importancia de efectuar un cierre profesional de proyectos, en función de la posible reutilización de la información para futuros proyectos.

[editar] Conceptos Clave

Cierre Administrativo: Consiste en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptación del producto, ya sea por parte del cliente o del patrocinador. Incluye la recolección de documentos, asegurándonos que reflejen las especificaciones finales, análisis de efectividad, el éxito del proyecto y el archivo de toda esta información para su uso futuro.

Cierre Contractual: Es la conclusión profesional de los acuerdos legales, incluyendo documentos tales como: fianzas, garantías, manuales, comunicados, etc. Involucra la verificación del producto y el cierre administrativo de cada contrato.

[editar] Esquema de Estudio

Tema a revisar	Descripción del Contenido a revisar	Actividades Recomendadas
Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Cierre.	Analiza las herramientas implementadas en el proceso de planeación respecto del uso en el Cierre del proyecto.	Revise los lineamientos dados en la tabla de la sección 6.3 pág. 214-215.
Cierre Contractual.	Especifica el procedimiento a seguir en un cierre del proyecto por contrato.	Revise los fundamentos de la sección 6.4 pág. 216.
Cierre Administrativo.	Especifica el procedimiento a seguir en un cierre del proyecto administrativamente y la evaluación del mismo.	Revise los fundamentos de la sección 6.5 pág. 216-218.

[editar] Contenidos

5.1. Herramientas del Plan del Proyecto que apoyan el Cierre.

5.2. Cierre Contractual.

5.3. Cierre Administrativo.

[editar] Anexo

1. La Responsabilidad Profesional en Gerencia de Proyectos

Refiérase al archivo:

A01-La_Responsabilidad_Profesional_en_Gerencia_de_Proyectos.pdf, del CD de la guía.

2. Manual del Jefe de Proyectos

Refiérase al archivo:

A02-Manual_del_Jefe_de_Proyectos.pdf, del CD de la guía.

3. El Arte de Gerenciar el Talento Humano en Proyectos

Refiérase al archivo:

A03-El_Arte_de_Gerenciar_el_Talento_Humano_en_Proyectos.pdf, del CD de la guía.

4. Estimación de costes de un proyecto informático

Refiérase al archivo:

A04-estimacion_de_costes_de_un_proyecto_informatico.pdf, del CD de la guía.

5. Calculando Probabilidades de Riesgos

Refiérase al archivo:

A05-Calculando_Probabilidades_de_Riesgos.pdf, del CD de la guía.

6. La cadena critica en proyectos de software

Refiérase al archivo:

A06-la_cadena_critica_en_proyectos_de_software.pdf, del CD de la guía.

7. Gestión de un Proyecto Informático

Refiérase al archivo:

A07-Gestion_de_un_Proyecto_Informatico.pdf, del CD de la guía.

8. CMM y la Gestión de Proyectos

Refiérase al archivo:

A08-CMM_y_la_Gestion_de_Proyectos.pdf, del CD de la guía.

9. Proyectos Informáticos, Fracasos y Lecciones Aprendidas

Refiérase al archivo:

A09-Proyectos Informáticos, Fracasos y Lecciones Aprendidas.pdf, del CD de la guía.

10. GUÍA DEL PMBOK, Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos

Refiérase al archivo:

A10-PMBOK3rdSpanish sp.pdf, del CD de la guía

Obtenido de "http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/index.php/Administraci%C3%B3n_de_Proyectos_Inform%C3%A1ticos"

Administración de Proyectos Informáticos

De Computacion

Tabla de contenidos

[editar] Objetivos Generales

[editar] Bibliografia

[editar] Desarrollo del Aprendizaje

[editar] Capitulo 1 : PRELIMINARES

[editar] Datos Generales:

[editar] Introduccion

[editar] Conceptos Clave

[editar] Objetivos

[editar] CONCEPTOS CLAVE

[editar] ESQUEMA DE ESTUDIO

[editar] Capitulo 2: PLANIFICACIÓN

[editar] Datos Generales:

[editar] Introduccion

[editar] Objetivos

[editar] Conceptos Clave

[editar] ESQUEMA DE ESTUDIO

[editar] CONTENIDOS

[editar] Capitulo 3 : EJECUCIÓN

[editar] Datos Generales:

[editar] Introduccion

[editar] Objetivos

[editar] Conceptos Clave

[editar] Esquema de Estudio

[editar] CONTENIDOS

[editar] Capitulo 4 : CONTROL

[editar] Datos Generales:

[editar] Introduccion

[editar] Objetivos

[editar] Conceptos Clave

[editar] Esquema de Estudio

[editar] Contenidos

[editar] Capitulo 5 : FINALIZACIÓN

[editar] Datos Generales:

[editar] Introduccion

[editar] Objetivos

[editar] Conceptos Clave

[editar] Esquema de Estudio

[editar] Contenidos

[editar] Anexo

Vistas

Herramientas personales

Navegación

Buscar

Herramientas