Plantación Estratégica

De Computacion

La Planeación Estratégica es una herramienta que involucra a las organizaciones para dirigir el proceso de planeación a corto, mediano y largo plazo. El desarrollo de modelos de planeación conlleva a una variedad de actividades que pueden utilizarse y aplicarse para el cambio de una efectividad organizacional. Para lograr la comprensión general del proceso de Planeación Estratégica, se requiere una serie de pasos que ofrecen ventajas distintas sobre cualquier modelo alternativo y de cómo se debe aplicar para el manejo exitoso de un proceso de Planeación Estratégica en una organización. Uno de los factores fundamentales en el modelo es la búsqueda de valores, cultura organizacional, diseño e integración de los planes de negocios y funciones, para complementarse con la implementación y el monitoreo del entorno que es un proceso permanente que va desde el inicio hasta el final de la planeación. La Planeación Estratégica Aplicada implica un cambio que va desde el enfoque de apagar incendios, manejar crisis y planificar el futuro en el cual los miembros de la organización anticipan el futuro y desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para lograr el objetivo de la planeación dependiendo del tiempo de previsión, lo que permite a las organizaciones determinar su propio destino y creer en su propio futuro. La planeación orientada en forma exitosa, involucra a todo el equipo de planeación, siendo estos los grupos de interés claves en la organización.

En el primer bimestre estudiaremos el capitulo del 1 al 7 y en el segundo bimestre del 8 al 14.

[editar] Objetivos Generales

Al finalizar el ciclo en la materia de Planeación Estratégica el alumno estará en condiciones de planear y prever el futuro, desarrollando procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar los objetivos visionarios de la empresa.
Comprender el Proceso de Planeación Estratégica, y tener clara la misión y visión de la organización identificando el tipo de negocio, detallando e interpretando las técnicas y habilidades analíticas necesarias para la planeación futura de la empresa.
Formular estrategias que le permitan liderar a la organización y llevar a cabo las acciones estratégicas de manera completa y oportuna, ajustándose a los constantes cambios y sucesos actuales de los competidores.

[editar] Objetivos Especificos

Conocer y comprender qué es la planeación estratégica y su importancia en la organización.
Comprender la importancia de los planes para asegurarse de que estén actualizados y listos para el desarrollo de los mismos que permitan el desenvolvimiento de las organizaciones para los que están dirigidos.
Identificar y analizar los planes estratégicos y relacionarlos entre si.
Describir y aplicar los pasos lógicos de la planeación estratégica.
Conocer el valor y la importancia de la formulación de la misión en la organización.
Conocer las razones que justifican la existencia de las empresas.
Definir las estrategias de negocios para alcanzar el éxito empresarial.
Determinar los aspectos fundamentales en la auditoria del desempeño.
Distinguir los momentos de verdad al realizar un análisis de brechas.
Integrar los planes de acción en forma horizontal y vertical.
Analizar los planes de contingencias, para realizar una acción específica.
Orientar al proceso de planeación, para la toma de decisiones organizacionales.

[editar] Bibliografia

TEXTO BASE:

Goodstein, L; Nolan, T; Pfeiffer, W. 1999. Planeación Estratégica Aplicada. McGraw Hill. Editorial Nomos S.A. Colombia.
Se ha seleccionado este texto por conceptual y didáctico lo cual será muy fácil para el estudiante analizar y comprender sus contenidos para la aplicación en el campo profesional.
Los temas tienen un enfoque técnico-práctico sobre la planeación y su aplicación.

TEXTOS COMPLEMENTARIOS.

Hill, C; Jones, C. 2000. Administración Estratégica, un enfoque integrado. 3era ed. Trad. Magali Bernal. McGraw Hill Interamericana S.A. Santa Fé de Bogotá. Colombia.
Morrisey, G. 1996. Planeación Táctica. Prentice Hall-Hispanoamericana. S.A. México.
Richardson, B; Richardson, R. 1996. Planeación de Negocios. Continental S.A. México.
Steiner, G. 1997. Planeación Estratégica. CECSA, Continental. México.

[editar] Desarrollo del Aprendizaje

[editar] Capitulo 1 :PLANEACIÓN ESTRATEGICA APLICADA

[editar] 1.1 Introduccion a la Planeacion Estrategica

Para el estudio y comprensión de Planeación Estratégica Aplicada, se fundamenta en un estudio pormenorizado y analisis de todos los componentes de la organización y para ello existen diferentes modelos propuestos por diferentes autores estudiosos de la Planeación. Para el presente se ha elegido un modelo que ofrece ventajas distintas, prácticas diferentes y claras, es el modelo tomado del texto Planeacion Estratégicas Aplicada, para un manejo fácil y exitoso para la organización, y son los siguientes:

1. Búsqueda de valores.

2. Cultura Organizacional.

3. Estrategia de negocios.

4. Integración de planes de negocios y funcionales.

Revisaremos brevemente las primeras cuatro del modelo de planeacion Estrategia Aplicada que son necesarias, como el estimulo de Administración Estratégica.

1.1.1. Definiciones

La Planeacion Estratégica es todo un proceso que permite manejar los problemas organizaciones con efectivas anticipándose al futuro y desarrollando formas efectivas y necesarias para lograr el éxito.

En la empresa es necesario tomar dos tipos de decisiones importantes:

a. Las decisiones estratégicas desde la función ejecutiva.

b. Las decisiones estratégicas dirigidas e implementadas de manera apropiada.

“La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio mas apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción”. En la Planeación Estratégica se involucran seis factores críticos que son los siguientes:

1. Un patrón de decisiones coherentes, unificado integrador significa que es consciente, explicito y proactivo.

2. La estrategia es establecer los objetivos, sus planes de acción y recursos.

3. En que tipo de negocio se encuentra.

4. Analisis de un FODA, para determinar su ventaja Competitiva.

5. Claridad de las tareas ejecutivas y administrativas y roles a nivel corporativo, negocios y funcional.

6. La contribución económica y no económica de la organización.

Para realización del trabajo consideramos dos tipos de Planeacion o llamados también Planes de Acción.

1. Planeacion Táctica; se refiere como hacer el trabajo, con objetivos.

2. Planeacion Operativa; específicos, medibles y alcanzables.

La Planeacion estrategia se refiere con que se debe hacer, para que sea exitosa y se caracteriza por el proceso de auto examen, en la que se considera tres preguntas básicas:

1. ¿Hacia dónde va? – Metas y objetivos, sitio en el mercado.

2. ¿ Cuál es el entorno? . Se relaciona con el Micro ambiente.

3. ¿Cómo lograrlo? –Con negociaciones exitosas planeadas.

Definiciones.

La planeación es el proceso de establecer objetivos y escoger en medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.
Russell Ackoff. La Planeación se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir… antes de que se requiera la acción.
Goodslein. La Planeación es el proceso por el cual los miembros guías proveen su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo

FACTORES CRITICOS DE PLANEACIÓN ESTRATEGICA

Existen seis factores críticos que deben ser entendidos antes de comprender en concepto de planeación estratégica.

La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador; su desarrollo es consciente, explícito y proactivo.
La estrategia constituye un medio para establecer un propósito en la organización en función de sus objetivos a largo plazo, planes de acción y asignación de recursos.
La estrategia es una definición del dominio competitivo de la empresa, ósea, en qué tipo de negocio de encuentra la misma.
La estrategia representa una respuesta al análisis FODA con el objeto de desarrollar una ventaja competitiva.
La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas ejecutivas y administrativas, los roles funcionales y de negocios a nivel corporativo, haciendo que la estructura se ajuste a la función.
Define la contribución económica y no económica que la organización que la organización hará a sus grupos de interés.

Para nuestro propósito, la planeación táctica y la planeación operativa son sinónimas, ambas de refieren a cómo hacer en trabajo.

Mientras que la planeación estratégica se relaciona con qué se debe hacer, es decir, los planes tácticos, operativos que se relacionan con el establecimiento de objetivos específicos. Es cualidad de un objetivo ser medible y alcanzable- que se deben lograr dentro de los diferentes niveles de la estructura de la organización.

La planeación estratégica responde a tres preguntas básicas en la organización:

¿Hacia dónde ir?, es la dirección y el rumbo para el alcance de metas concretas.
¿Cuál es el entorno?, el entendimiento crítico y constructivo de la empresa por dentro y del entorno que la rodea, espacialmente de los competidores y de las amenazas y oportunidades que ellos representan.
¿Cómo lograr las metas?, quiere decir cuál es la estrategia que define tácticas que posibiliten a la organización lograr sus metas.

[editar] 1.2. MIOPÍA DEL MARKETING.

Trata sobre la corta visión del marketing en términos de los bienes y servicios proporcionados en términos de las necesidades que de deben atender. La planeación estratégica es más que un simple proceso de previsión ya que exige establecer metas y objetivos claros para lograrlos en periodos específicos, así alcanzar la situación futura planeada. Las metas y objetivos deben ser realistas, medibles y alcanzables, así pues deben suministrar a la organización sus prioridades y un conjunto de parámetros para casi todas las decisiones administrativas cotidianas.

[editar] 1.3. ¿POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?

Porque proporciona un marco teórico para la acción que se halla en la mentalidad de la organización y sus empleados, esto permite que en la compañía se evalúen estrategias, alternativas y acciones a tomar ‘para periodos razonables de tiempo. En otras palabras, la razón válida para la planeación estratégica es la de lograr la capacidad de administración estratégica de la organización. La planeación estratégica incrementa la capacidad de la organización para implementar el plan estratégico de manera completa y oportuna. Además ayuda a que la organización desarrolle, organice tenga una mejor comprensión el entorno en donde se desarrolla, de sus clientes actuales y potenciales y de sus propias capacidades y limitaciones. Proporciona una base anual o temporal para ajustarse en forma constante a acciones que se tenga con los competidores, suministrar incentivos para motivar a los gerentes clave en la organización.

El éxito estratégico debe ocurrir a nivel individual y organizacional.

Es componente clave para la organización anticiparse a las jugadas del oponente, el equipo de planeación debe prever las acciones de los oponentes en el negocio, considerar requerimientos de sus planes y fundamentar planes para tales requerimientos.

[editar] 1.4. LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

No consiste en pronosticar ya que el pronóstico implica la extrapolación de tendencias del presente hacia el futuro, dichas tendencias rara vez son acertadas o correctas inclusive a corto plazo. La planeación estratégica no es la simple aplicación de técnicas cuantitativas para la planeación de negocios, ésta exige creatividad, análisis, honestidad y un nivel del examen de conciencia que no se puede alejar del análisis cuantitativo.

La planeación estratégica tiene que ver con la toma de decisiones actuales que afectaran la organización en un futuro.

Tampoco elimina riesgos pero ayuda a los gerentes a evaluar los riesgos que deben asumir ya que se logra una mayor comprensión de parámetros usados para tomar decisiones.

[editar] 1.5. EL NUEVO MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Se estudia un modelo útil para organizaciones de mediana y pequeña escala y sirve tanto para entidades gubernamentales, organizaciones sin ánimos de lucro, empresas, industrias, etc. Este modelo difiere de otros ya que se aplica a cada paso durante el proceso de aplicación del plan estratégico, por el énfasis en la toma de decisiones dirigidas por los valores y en el proceso creativo de prever el futuro de la organización ideal.

La labor previa el proceso de planear implica varias preguntas y la toma de ciertas decisiones:

¿Cuánto compromiso existe en el proceso de planeación?
¿Quién se debe involucrar?
¿Cómo involucrar a los intereses ausentes?
¿Cuánto tiempo empleará?
¿Qué información se necesita para planear de manera exitosa?
¿Quién necesita analizar los datos?

La planeación para planear incluye responder a estas preguntas y tomar decisiones necesarias antes de obtener el inicio de cualquier proceso de planeación. 1. El primer paso en la planeación para planear constituye en asegurarse de que existe compromiso organizacional ante el proceso.

Sin este tipo de compromiso no se puede tener una planeación exitosa.

2. Seguidamente se debe identificar el equipo de planeación –especial énfasis de la gerencia en la participación continua- , gerencia y un grupo reducido de personas elegidas para el efecto. 3. Entre los factores a considerar para la toma de decisiones están: tamaño de la empresa, estructura, grupos de interés, cultura organizacional, etc. 4. En la fase de plantación para planear se debe informar a los grupos de interés ausentes de la iniciación del proceso de plantación y asegurar se consentimiento por parte de los miembros del equipo de planeación.

[editar] 1.6. Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación.

El modelo de planeación estratégica aplicada consta de fases discretas y continuas. Los procesos continuos consisten en el monitoreo del entorno y las consideraciones para su aplicación.

1.6.1. Monitoreo del entorno.

Se debe monitorear cuatro entornos separados pero traslapados:

Macroentorno
Entorno industrial
Entorno competitivo
Entorno interno de la organización.

Dentro del macroentorno se consideran factores como los demográficos, tecnológicos, económicos y políticos.

En el entorno industrial se hallan factores como la estructura de la industria, cómo esta se financia, grado de presencia gubernamental, productos usados en la industria, estrategias de mercado habituales. El monitoreo del entorno competitivo consta de factores como, perfiles del competidor, modelos de segmentación de mercado, investigación y desarrollo. Los factores del entorno organizacional interno que se pueden enumerar son: estructura de la empresa, historia de la misma, debilidades y fortalezas distintivas.

El proceso de monitoreo del entorno debe ser continuo

1.6.2. Búsqueda de valores.

La búsqueda de valores constituye un examen de los valores de los miembros del equipo de planeación, valores actuales de la organización, filosofía de trabajo, supuestos bajo los que aperan, cultura organizacional y los valores de los grupos de interés en su futuro.

Esta búsqueda es el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada.

a. Valores personal

Como valor personal se define a la convicción permanente de que una forma específica de conducta o estado final de existencia se prefiere de manera personal o social ante una forma contraria de conducta o condición final de existencia.

Entran como valores personales de los individuos la aversión al riesgo, seguridad, metas, sueños, etc.

b. Valores organizacionales.

Reflejaran el comportamiento futuro de la entidad y son aquellos valores a los que aspira la organización en general, son sentimientos de orgullo o pena institucionales y sobre los que demostrara que las decisiones de la empresa se basan en valores.

c. Filosofía de las operaciones.

Contempla enunciados formales y explícitos de los valores de la empresa, de cómo esta hace los negocios, de su funcionamiento y de la manera como se toman las decisiones.

Se espera que todos los empelados conozcan los valores ya que son enunciados cortos acerca de la filosofía de la empresa y los utilicen en su trabajo diario.

Si una empresa tiene una filosofía de operaciones implícita, es parte del proceso de planeación estratégica hacerla explícita.

Calidad	El consumidor es nuestro jefe, la calidad es nuestro trabajo y el valor de dinero es nuestra meta.
Responsabilidad	Como individuos exigimos total responsabilidad de nosotros mismos, como asociados apoyamos la responsabilidades de otros.
Reciprocidad	Un beneficio mutuo es un beneficio compartido, un beneficio compartido perdurara.
Eficiencia	Utilizamos los recursos al máximo, no desperdiciamos nada y solo realizamos lo que podemos hacer mejor.
Libertad	Necesitamos libertad para formar nuestro futuro, y necesitamos utilidades para permanecer libres

Los cinco principios de Mars

Cultura

Las organizaciones desarrollan culturas en forma similar a la manera como las sociedades en general desarrollan las culturas.

Definimos a la cultura como:

a. La cultura se manifiesta por comportamiento, valores y supuestos básicos implícitos que se tienen dentro de la empresa.

b. Descubierto y desarrollado por un grupo determinado.

c. Adaptación externa e integración interna.

d. Imprime estilos administrativos a la organización.

Así se manifiesta el contexto social en el cual se desarrolla el trabajo, la toma de decisiones, y de cómo se hacen y funcionan las cosas dentro de la empresa.

Análisis del grupo de interés.

Los grupos de interés son individuos, grupos, organizaciones –empleados, clientes, ejecutivos, accionistas, dueños, comunidad- que recibirán el impacto del plan estratégico dentro de la compañía y los que dan los valores a la misma.

Se necesita identificar estos grupos y determinar sus intereses.

Ya identificados se puede considerar el impacto de condiciones futuras sobre estos grupos de interés.

La búsqueda de valores es la fase más importante del proceso de planeación estratégica

[editar] 1.7. Formulación de la misión

Desarrollo de un enunciado claro del tipo de negocio en el que la compañía se halla o planea estar: definición concisa del propósito que se trata de lograr en la sociedad.

La misión expone el por que de la existencia de la organización y el que debe hacer.

Al formular su misión, una empresa debe responder a cuatro preguntas básicas:

¿Qué funciones desempeña la organización?
¿Para quién desempeña estas funciones?
¿De qué manera trata de ser desempeñada las funciones?
¿Propósito de la organización?

QUÉ, responde a las necesidades del cliente.

QUIÉN, responde a una determinada, porción total de los clientes potenciales, para satisfacer su objetivo primario, esto es segmentar el mercado.

CÓMO, es la manera de lograr los objetivos de la empresa.

POR QUÉ, pregunta existencial, es la razón de existencia de la empresa.

[editar] 1.8. Diseño de la estrategia de negocio.

En esta fase del proceso, el equipo de planeación conceptualista una serie de escenarios futuros específicos e identifica los pasos necesarios para lograrlos, la dirección de dichos escenarios y el tiempo de establecimiento para los mismos.

El diseño de la estrategia de negocios es un proceso de cuatro acciones que establece objetivos cuantificables en la organización:

Identificar las principales líneas de negocios (LDN) o el perfil estratégico que se desarrollará. El análisis LDN permite que una compañía cambie su combinación producto/servicio, elimine aquellos que ya no satisfacen las necesidades de mercado, que se han hecho menos rentables, que requieren demasiada inversión para mantenerlos, etc.

Estableces los indicadores críticos de éxito (ICE) para registrar el proceso de cada LDN. Los ICE son una combinación de cifras financieras específicas como ventas, márgenes, TIR, índices observables de éxito, opiniones del cliente acerca del servicio, etc.

Identificar las acciones estratégicas – desarrollo de proceso de calidad total, creación de departamento de recursos humanos, etc. Acciones que no son LDN ni ICE- mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura actual. Pueden ser actividades concentradas a corto o largo plazo y de gran alcance.

Determinar la cultura necesaria para apoyar las acciones estratégicas en general.

Determinar la necesidad de cultura y en que grado se halla presente o ausente tal cultura en la organización. Parea esto usar dos preguntas, la primera determina el nivel de comprensión de los miembros de la organización para apoyar LDN, ICE y acciones estratégicas; la segunda cuantifica las especificaciones culturales necesarias para lograr el éxito.

La planeación estratégica aplicada es diferente de la planeación a largo plazo y se clarifica más en el proceso de diseño de la estrategia del negocio. La planeación a largo plazo tiende a ser sólo una extensión de lo que la organización ya realiza.

Existen varias consideraciones decisivas en el logro del éxito en esta etapa:

El diseño debe ser congruente y llevarse a cabo con valores identificados y la misión de la organización.

El diseño se debe hacer en un contexto de un futuro proactivo asumiendo la empresa la responsabilidad de su propio futuro y no asignándola a fuerzas externas.

EL diseño debe tener creatividad dentro de límites realistas y concentrados en la misión y libre generación de ideas.

[editar] 1.9. AuditorÍa del desempeño.

La auditoria del desempeño considera un análisis FODA objetivo y constituye la principal forma para validar el modelo de estrategia del negocio. Examina el desempeño reciente de la empresa en términos de índices de desempeño básico –económico-financieros- identificados como críticos en el perfil estratégico.

La auditoria del desempeño determina el grado en el que el modelo de estrategia de negocio es realista y realizable.

La auditoria del desempeño incluye información de las fuerzas externas que pueden ejercer impacto en el éxito al lograr las metas –oportunidades y amenazas.

La pregunta importante que se debe responder con la auditoria del desempeño es si la empresa cuenta con la capacidad de implementar de forma exitosa su plan estratégico de negocios y de esta manera lograr su misión.

1.9.1. Análisis del competidor.

Incluye combinaciones creativas de bienes o servicios que se proporcionan por razones similares.

[editar] 1.10. Análisis de brechas.

Es una comparación de los datos generados dentro de la auditoria del desempeño con aquellos indispensables para ejecutar su plan estratégico. Exige el desarrollo de estrategias específicas para cerrar cada brecha identificada. Por cada brecha que no se pueda cerrar mediante la estrategia desarrollada, el equipo de planeación debe regresar a la fase de diseño de la estrategia de negocio y reimplementar el modelo hasta que se pueda cerrar la brecha.

Este proceso puede ser repetido varias veces y si no funciona algunas veces se debe modificar la misión.

Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas entre la condición actual y deseada de la organización:

Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivo. Tomar en cuenta la relación entre la asignación de recursos y el tiempo estipulado para lograr una meta.

Reducir la magnitud o alcance del objetivo. Funciona si con una visión adecuada se tienen objetivos menores y modificables.

Reasignar los recursos para lograr las metas. Funciona si las metas se pueden lograr sólo al concentrar los recursos que se diseminaron demasiado.

Obtener nuevos recursos. Funciona cuando se necesitan nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas deseadas.

Se puede presentar problemas cuando no existe correspondencia entre el modelo de la estrategia del negocio y la búsqueda de valores.

Esto exige también la misma apertura, imparcialidad y confrontación que se tuvieron en la búsqueda de valores.

[editar] 1.11. Integración de los planes de acción.

Luego de que se cierren las brechas hasta un nivel manejable, se deben de abordar dos problemas importantes:

Cada una de las LDN debe desarrollar estrategias o planes maestros de negocios.

Tanto la unidad funcional como de negocios de la organización deben desarrollar planes operativos detallados, incluyendo presupuestos y calendarios.

Una gran estrategia es un amplio enfoque general que guía las acciones de una LDN e indica la manera de cómo se logran los planes estratégicos de ella.

Se identifican 12 estrategias:

Crecimiento concentrado
Desarrollo de mercado
Desarrollo del producto
Innovación
Integración horizontal
Integración vertical
Joint venture
Diversificación concéntrica
Atrincheramiento
Desposeimiento
Liquidación.

[editar] 1.12. Planeación de contingencias.

Los planes de contingencia se desarrollan en base a las siguientes posibilidades:

Identifica amenazas y oportunidades internas y externas más importantes para la organización, en especial aquellas que implican otros escenarios diferentes de los más probables.
Desarrollar puntos de partida a fin de iniciar acciones para cada contingencia.
Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de estos puntos de partida.

1.12.1. Implementación.

La implementación del plan estratégico implica la iniciación concurrente de varios planes tácticos y operativos diseñados a nivel funcional y superior más el monitoreo y la integración de dichos planes en el nivel organizacional.

1.12.2. Resumen.

La planeación estratégica es el proceso mediante el cual miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. Tal visión del estado futuro de la empresa da la dirección en la cual se desplazara la energía de trabajo de la misma al comenzar el movimiento de desplazamiento.

[editar] Capitulo 2 :EL PROCESO DE PREVEER DE FUTURO

Proceso mediante el cual se desarrolla para la empresa una visión de la condición futura de la empresa, este proceso es lo suficientemente claro y conciso ya que mantiene acciones para que esta visión se vuelva realidad. Este proceso de visionar el futuro además proporciona a las organizaciones un sentido de la manera de cómo pueden ser las cosas, un sentimiento de orgullo y propósito, estado de motivación, esto permite el funcionamiento a un nivel más alto de la empresa. Esta visión debe ser positiva e inspiradora a fin de darles a los miembros de la empresa el sentido claro de que luchar por la visión vale la pena.

[editar] 2.1. RAZONES DEL PROCESO DE PREVER EL FUTURO.

Las razones para prever el futuro son claras pero algunos gerentes necesitan convencerse para desarrollar una visión exitosa:

“LA VISIÓN SIN ACCIÓN ES SOLO UN SUEÑO”

Necesidad de contar con una visión común y un sentido de trabajo en equipo.
Deseo de controlar el destino de la empresa.
Afán de obtener más recursos para las operaciones.
La percepción de que los éxitos operativos actuales de la compañía no serán garantía para el futuro.
La necesidad de salir de los problemas.
La oportunidad de abordar una nueva amenaza.
La necesidad de “pasarle el relevo” y cargarla cuando hay cambios en la dirección.

Prever el futuro se puede lograr a través de la introspección solitaria por parte de in líder, mediante la interacción de un grupo que comparte el liderazgo, mediante un líder y un grupo de seguidores o una combinación de estos mecanismos.

[editar] 2.2. TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL.

El deseo de anticiparse al futuro supone que la organización experimente una necesidad de transformación.

La alternativa para la planeación organizacional es la planeación a largo plazo en donde el supuesto es un futuro exitoso y no existe la necesidad de considerar el futuro de la compañía como ampliamente diferente de su condición pasada y actual.

[editar] 2.3. CUATRO ENFOQUES PARA LA PLANEACIÓN.

Es necesario que las organizaciones comprendan sus propias necesidades de transformación:

AKROFF sugiere cuatro enfoques para la planeacion que son los siguientes:

Reactiva o planeación a través del espejo retrovisor.
Inactiva a “que va a la corriente”
Preactiva o que se prepara al futuro.
Proactiva o que diseña el futuro y que hace que suceda el enfoque preferido.

[editar] 2.4. Resistencia a prever el futuro.

A menudo ocurre la resistencia de las personas a prever el futuro, esto sucede ya que las paradigmas usados constituyen razón importante para que las personas no acepten nuevas ideas. Los paradigmas son conjuntos de ideas, pensamientos o reglas bien aceptadas que dan límites para el pensamiento así como parámetros para solucionar problemas dentro de los límites del pensamiento. Una previsión exitosa rompe un paradigma al formular preguntas como ¿qué debería estar usted haciendo ahora por su empresa y no lo está haciendo?. Los líderes de la organización tienen la obligación de a través de un proceso de planeación cambiar el paradigma donde sea necesario a fin de desarrollar aperturas a nuevas ideas y aceptar la necesidad de cambio.

El proceso de prever el futuro puede ocurrir en varias fases del proceso de planeación estratégica aplicada.

Una fase es en la formulación de la misión.

De manera similar para determinar que tipo de líneas de negocio de desarrollará la compañía requiere una organización, planeación e inclusión de un cambio de paradigma. Tal visión de futuro puede desarrollarse antes de desarrollar la estrategia de negocio, auditoria del desempeño y análisis de las brechas.

2.4.1. Resumen.

El proceso de prever el futuro desarrolla una visión de la condición futura para si mismos y sus organizaciones, tal visión es fuerte y mantiene así con esa fortaleza las acciones necesarias para que esta visión se haga realidad. Este proceso en un acto creativo y se debe comunicar a los miembros de la compañía obedeciendo a que el líder crea en la visión y la considere una meta alcanzable. El proceso de prever el futuro es la esencia de la planeación estratégica, no se lo puede confinar a una sola etapa de la estructura de la planeación y de debe desarrollar antes del diseño de la estrategia de negocios.

[editar] Capitulo 3 :LA HISTORIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA

La cultura de una organización es un sistema social que se basa en un conjunto central de convicciones y labores, y que se desarrolló yo aprendió como consecuencia de los esfuerzos de la organización a través del tiempo para afrontar su entorno. Existen tres niveles para comprender la cultura de una organización: el nivel fáctico que incluye comportamiento, el nivel de valores y el nivel de supuestos observados directamente. La cultura de la organización proporciona el contexto social y a través del cual se desarrolla su trabajo, guía a los miembros den la toma de decisiones de inversión de tiempo y energía para el trabajo, es una forma de elección que determina que y cuáles hechos de trabajo se examinan.

Observa la forma en que la organización trabaja y de todo lo que se hace en ella.

[editar] 3.1 Cultura y Valores

La cultura es un modelo. De creencias y expectativas que mantienen en común los miembros de la organización.

Estas convicciones dan lugar a valores, la situación ideal de ser, etc.

Estos valores originan norman situacionales, la forma de cómo se hacen las cosas, que se evidencian en un comportamiento observable.

MODELO DE CULTURA ORGANIZACIONAL

Se propone un modelo (Deal y Kennedy) de cuatro culturas organizacionales genéricas:

Cultura machista, que es una cultura individualista que toma altos riesgos pero el entorno proporciona rápida retroalimentación acerca de si las acciones o no fueron correctas.
Cultura de trabajo arduo, la regla es la diversión y la acción.
Cultura de poner en riesgo a la compañía, exige decisiones de gran riesgo y la realimentación es muy lenta.
Cultura del proceso, existe poca o ninguna retroalimentación, los empleados se concentran en cómo de hizo el trabajo.

El modelo de Harrison y Stokes ofrece un modelo alternativo que no clasifica a la compañía dentro de las cuatro categorías que ofrece, mas bien pregunta hasta qué punto existen elementos de cada una de las culturas dentro de la organización, las cuatro categorías de cultura son:

Cultura del poder.- Se fundamenta en supuesto desigualdad de recursos.
Cultura del rol.- Sustituye racionalmente sistemas derivados de un poder puro.
Cultura del logro.- Todas las personas hacen contribuciones significativas a su trabajo.
Cultura del apoyo.- Es la confianza y el apoyo mutuo de la relación entre el individuo y la organización.

[editar] 3.2. EFECTOS DE LA CULTURA EN LA PLANEACIÓN.

Los efectos pueden directos e indirectos, en amos casos deben ser comprendidos y manejados con el objetivo de obtener un plan de planeación exitoso y asegurar el surgimiento de un plan útil.

Lo más importante es saber si la cultura organizacional considerará con seriedad un proceso de planeación estratégica.

Además la influencia de la cultura corporativa en el proceso de planeación se relaciona con el realismo implícito del proceso. Un tercer grupo de presunciones debe ser tomado en cuenta:

La misión básica
Las metas operativas específicas que se deriven de la misión.
La formas apropiadas de evaluar el éxito de las organizaciones en el logro de la misión.
Cuál es la mejor manera de realizar correcciones a sus planes a medio camino.

Las presunciones en términos de procesos internos y que son expresadas por la cultura organizacional se refieren a:

Sistemas de comunicación a usar en la difusión de la naturaleza del proceso de planeación, marco teórico y conceptual para incluir estas comunicaciones.
Criterios de atribución del proceso de planeación.
¿Qué sistema de control tendrá el proceso de planeación?.
La naturaleza de las relaciones interpersonales del grupo de planeación.
La manera de impedir retribuciones y sanciones en la participación durante el proceso de planeación.
De qué manera se manejará lo inesperado.

La cultura Organizacional es un factor decisivo en la planeación estratégica y el éxito organizacional.

3.2.1. Resumen

La cultura de una organización es un sistema social basado en un conjunto central de creencias y valores.

Cuando no existe relación entre la cultura y la visión debe existir una modificación de una de las dos .

La cultura organizacional se debe comprender y manejar a fin de realizar un proceso de planeación exitoso y asegurar que a partir de un proceso surja un plan útil.

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