Sistema de control
De Computacion
Empezaré mostrándoles la importancia de llevar un sistema de gestión y medición en una empresa, para ello, recordemos que en las décadas anteriores a los ochenta, el control de gestión se había desarrollado en un entorno estable y con una reducida presión competitiva. Sin embargo el cambio tecnológico, sociocultural y político producido a mediados de la década de los setenta ha situado a las empresas en entornos cada vez más globales y dinámicos en los que la competencia es cada vez más intensa. Estos cambios han comportando importantes modificaciones que tienen una profunda implicación en las organizaciones y, especialmente, en los sistemas de control. El funcionamiento óptimo de una empresa requiere que se recurra a continuas mediciones, tanto de sus acciones como de sus resultados, para obtener información fidedigna y confiable. Es el único modo de enterarse sobre los pasos que se deben seguir y las estrategias a elaborar. No hacerlo es tan peligroso como manejar un auto en medio de una espesa niebla o, peor aun, con los ojos vendados . Tomemos en cuenta que los sistemas financieros fueron los más utilizados hasta después de la Segunda Guerra Mundial. En los últimos tiempos, el advenimiento de la era informática, la capacitación y formación de los empleados, y las empresas orientadas hacia el servicio al cliente tornaron obsoletas o, al menos, incompletos aquellos sistemas. Es indispensable incorporar otros elementos a las mediciones, como satisfacción de clientes, rentabilidad de los activos internos, satisfacción del personal, capacitación, etc. De esta forma enfocaremos el desarrollo de la guía al estudio de una de las herramientas más empleadas para obtener resultados y definir los objetivos financieros y no financieros como es el Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. En primer lugar, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y realizar una política estratégica proactiva. En segundo lugar, porque ofrece un método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la dirección de la empresa. Desde su introducción a principio de la década de los 90, el Cuadro de Mando Integral (CMI) ha levantado una gran expectación en la comunidad empresarial. Como ocurre en muchas ocasiones, las opiniones son muy variadas. En ocasiones se defiende que la característica fundamental del CMI es la combinación de indicadores financieros y no financieros.
[editar] Objetivos Generales
- Ofrecer a los profesionales en formación el conocimiento necesario para desarrollar un Cuadro de Mando Integral.
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Dotar a los estudiantes de la información necesaria para poder definir indicadores de apoyo a la organización en todas las perspectivas.
[editar] Objetivos Especificos
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Evaluar la influencia de la era de la información en las empresas y comprender el papel que juega en la definición de un sistema de medición como el Cuadro de Mando.
- Conocer la importancia de utilizar un cuadro de mando integral en las empresas.
Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva financiera del Cuadro de Mando Integral.
Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral.
Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva del proceso interno del Cuadro de Mando Integral.
Estudiar y comprender los componentes e indicadores empleados que definen a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Cuadro de Mando Integral.
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Comprender la estrategia de la unidad de negocio vinculando los indicadores inductores de la actuación con los resultados, a través de las relaciones causa – efecto.
- Aprender a definir un cuadro de mando corporativo en base a las estrategias de las unidades de negocio.
[editar] Bibliografía
Texto Base
Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard. 2da edición. Gestión 2000. España. ISBN 84-8088-504-1.
Bibliografía complementaria
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Kaplan, Robert. Norton, David. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral, para implantar y gestionar su estrategia. 1ra edición, Gestión 2000, España, ISNB 84-8088-561-0
[editar] Desarrollo del Aprendizaje
[editar] Capitulo 1 : LA MEDICIÓN Y LA GESTIÓN EN LA ERA DE LA INFORMACIÓN
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard. 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 1. La medición y la gestión en el era de la información |
| Páginas | 13 – 33 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 5 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es introducirnos en temas relevantes que serán el soporte para el estudio del Cuadro de Mando Integral, así empezaremos analizando la importancia de la competencia en el era de la información y el papel que juegan las empresas.
[editar] Conceptos Claves:
- Cuadro de Mando Integral
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Un Cuadro de Mando Integral (CMI), traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. Además mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento.
-
El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes y la adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1.Introducción | En este apartado usted podrá encontrar un ejemplo muy claro que le mostrará la importancia del uso de un CMI en una organización | Propóngase ejemplos parecidos al que le presenta el texto e identifique la importancia que se le da a un CMI | |||
| 2. La competencia en la era de la información | Usted encontrará una breve descripción del cambio que ha surgido entre la era industrial y la era de la información, así como el nuevo entorno operativo que indica el conjunto de hipótesis de funcionamiento en el que las organizaciones de la era de la información están construidas. | Investigue en Internet información adicional del cambio de la era industrial a la era de la información que las empresas han sufrido y anote algunas ventajas y desventajas del cambio. | |||
| 3. El modelo tradicional de la contabilidad financiera | Este tema presenta una breve descripción del modelo de contabilidad financiero que se utilizaba en la era de l industria y aún es utilizado en el era de la información. | Es importante que usted investigue los informes financieros que presta el modelo tradicional de contabilidad financiera y así pueda tener conocimientos más amplios al respecto del tema. | |||
| El cuadro de mando integral | El apartado presenta inicialmente una introducción de los que es el CMI, indicando los beneficios que presenta su uso, así mismo indica las perspectivas enfocadas y los aspectos que cubre cada una de ellas (Figura 1.1).
Una segunda parte indica al CMI como un sistema de gestión estratégica que ayuda a las empresas a gestionar su estrategia a largo plazo (Figura 1.2). | Elabore un cuadro sinóptico de los aspectos más relevantes de los procesos de gestión decisivos que nos presenta el CMI como sistema de gestión, usted puede tomar en cuenta la figura 1.2 como apoyo a esta actividad. |
[editar] Capitulo 2 :¿POR QUÉ NECESITAN LAS EMPRESAS UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL?
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard. 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 2. ¿Por qué necesitan las empresas un Cuadro de Mando Integral? |
| Páginas | 34 – 54 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 5 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es desarrollar el aprendizaje y discusión de los sistemas de medición y gestión, y la importancia de su empleo en el trabajo diario de las empresas. El CMI conserva la medición financiera como un resumen crítico de la actuación gerencial, pero realza un conjunto de mediciones más generales e integradas, que vinculan al cliente actual, los procesos internos, los empelados y la actuación de los sistemas con el éxito financiero a largo plazo.
[editar] Conceptos Claves:
- Indicadores Financieros
Los indicadores financieros nos dicen algo, pero no todo, sobre las acciones pasadas, y no consiguen proporcionar una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy y el día después, para crear un valor financiero futuro.
Un indicador como medida del CMI debe utilizarse de una forma distinta, para articular y comunicar la estrategia empresarial, para comunicar la estrategia de negocio, y para coordinar a alinear las iniciativas individuales, de la organización y multi departamentales, a fin de conseguir un objetivo común.
- Las perspectivas financieras
Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica y ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable.
- La perspectiva del cliente
En la perspectiva del cliente, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Los indicadores fundamentales incluyen la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados.
La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior.
- La perspectiva del proceso interno
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque tradicional y el del CMI a las mediciones de la actuación. Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes, el enfoque del CMI acostumbra a identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente.
- La perspectiva de formación y crecimiento
La perspectiva de formación y crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización.
- Las relaciones causa efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la causa y el efecto. El sistema de medición debe establecer de forma explícita las relaciones (hipótesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepción.
Un CMI adecuadamente construido debe contar con la historia de la estrategia de la unidad de negocio, debe identificar y hacer que sea explícita la secuencia de hipótesis respecto a las relaciones causa-efecto, entre las medidas de los resultados y los inductores de la actuación de esos resultados. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento en una cadena de relaciones de causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.
- Los inductores de la actuación
Un buen CMI debe tener también una mezcla de medidas de resultados y de inductores de actuación. Las medidas de resultados, sin los indicadores de actuación, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicación puntual de que si la estrategia se lleva a cabo con éxito. Por el contrario, los inductores de actuación sin medidas de los resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirán poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en un negocio aumentado con clientes nuevos y actuales y finalmente en una mejor actuación financiera.
Un buen CMI debe tener una mezcla adecuada de resultados (indicadores históricos) y de inductores de la actuación (indicadores previsonales) de la estrategia de una unidad de negocio.
- Unidad Estratégica de Negocio
Una UEN ideal para un Cuadro de Mando Integral, conduce las actividades a través de toda una cadena de valor: innovación, operaciones, marketing, distribución, ventas y servicio.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Los indicadores financieros | El apartado revisa la historia del sistema de mediciones de las empresas y nos presenta ejemplos de la evolución y las innovaciones financieras que se han ido dando en el transcurso del tiempo y que han aportado al crecimiento financiero de otras organizaciones. Así también revisa algunos ejemplos de modelos de contabilidad financiera a corto plazo y las consecuencias futuras que se han presentado en algunas empresas. | Revise el ejemplo de la empresa FMC que presenta el capitulo e investigue en la web otro caso de alguna empresa que haya utilizado un modelos de contabilidad financiera a corto plazo. | |||
| 2. El cuadro de mando integral: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva del proceso interno, perspectiva de formación y crecimiento | La primera parte del apartado presenta una clara descripción de los beneficios que presenta el cuadro de mando así como una descripción breve de cada una de las perspectivas que lo compone. | Para reforzar su aprendizaje se le recomienda elaborar un listado con todos los beneficios y ventajas que el cuadro de mando integral presenta.
Realice un cuadro sinóptico de las perspectivas del cuadro de mando integral | |||
| 3. La vinculación de los indicadores múltiples del cuadro de mando para formar una sola estrategia | Un cuadro de mando de indicadores financieros y no financieros ¿proporciona un Cuadro de Mando Integral?
La experiencia indica que los mejores cuadros de mando integrales son algo más que una colección de indicadores críticos o factores clave del éxito. Las múltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Es así que este apartado presenta el estudio de las relaciones causa efecto como mezclas de las medidas de los resultados y los inductores de la actuación que mostrarán la vinculación de los indicadores y el CMI. | Es importante para su estudio que usted revise este apartado y realice un resumen de los aspectos relevantes que presenta | |||
| 3.1 Las relaciones de causa – efecto | Este punto de estudio nos indicará como la cadena de causa-efecto cubre las perspectivas del CMI y como el sistema de medición establece las relaciones (hipótesis), entre los objetivos y medidas en las cuatro perspectivas a fin de gestionarlas y validarlas. | En base al apartado, proponga un ejemplo en el cual pueda cubrir las cuatro perspectivas del CMI y represéntelo gráficamente como muestra en la Figura 2.2 del texto. | |||
| 3.2 Los inductores de la actuación | Este apartado nos indicara la importancia de los inductores de la actuación y la relación
con las medidas de resultados para una empresa. | Una actividad recomendable es consultar información relevante sobre las medidas de resultados y los inductores de la actuación
en el CMI, que apoyarán a su aprendizaje. | |||
| 4. ¿Deberían eliminarse los indicadores financieros? | Este tema da contestación a la pregunta planteada en su título y así nos presenta algunos puntos de vista de críticos de los indicadores y medidas financieras, así como la necesidad del empleo de un sistema de indicadores y de gestión en las empresas. | Elabore un cuadro comparativo de los diferentes puntos de vista que presenta el apartado, colocando las ventajas y desventajas que tendrían las empresas pro el empleo o eliminación de los indicadores financieros. | |||
| 5. Cuatro perspectivas: ¿son suficientes? | Evalúa el uso de las cuatro perspectivas propuestas en el Cuadro de Mando Integral en las empresas y la actuación y posición de los diferentes grupos de interés en las organizaciones. | Investigue en la web el empleo de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral de alguna empresa e identifique los grupos de interés que participan en ellas y en que aspectos lo hacen. | |||
| 6. La unidad organizativa para un cuadro de mando integral | El apartado describe a las unidades estratégicas de negocios como la unidad organizativa ideal para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. | Es importante para su aprendizaje que usted tenga una conocimiento amplio sobre la unidad organizativa para un CMI, para ello le propongo investigue en la web acerca de las características ideales de las unidades organizativas para el CMI. |
[editar] Capitulo 3 : LA PERSPECTIVA FINANCIERA
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard. 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 3. La perspectiva financiera |
| Páginas | 59 – 75 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 8 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es iniciar el estudio de la construcción del Cuadro de Mando Integral, es así que empezaremos estudiando la perspectiva fundamental y pilar para las demás perspectivas, como lo es la perspectiva financiera. Los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en las tres restantes perspectivas. Cada una de las medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de las relaciones causa – efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera de las empresas.
[editar] Conceptos Claves:
- La teoría de la estrategia de negocio
Sugiere varias estrategias diferentes, que las unidades de negocio puedan seguir y que van desde un crecimiento agresivo de la cuota de mercado hasta la consolidación, salida y liquidación. A fin de simplificar, sólo identificaremos
- • Crecimiento
- • Sostenimiento
- • Cosecha
- Fase de crecimiento
Los negocios en esta fase se encuentran en la fase más temprana de su ciclo de vida. Tienen productos y servicios con un significativo potencial de crecimiento. Para capitalizar este potencial, es posible que tengan que dedicar unos recursos considerables al desarrollo e intensificación de nuevos productos y servicios; construir y ampliar las instalaciones de producción; crear capacidad de funcionamiento; invertir en sistemas, infraestructura y redes de distribución, que apoyen a las relaciones globales; y nutrir y desarrollar las relaciones con los clientes.
El objetivo financiero general para las empresas en la fase de crecimiento será un porcentaje de crecimiento de ventas en los mercados, grupos de clientes y regiones seleccionados.
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- Fase de sostenimiento
- <p align='justify'>Es probable que la mayoría de unidades de negocio de una empresa se encuentre en esta fase, en la que siguen atrayendo inversiones y reinversiones, pero se les exige que obtengan unos excelentes rendimientos sobre el capital invertido. Se espera que estas empresas, mantengan su cuota de mercado existente y quizá lo incrementen de algún modo de año a año.
La mayoría de las unidades de negocio en fase de sostenimiento utilizan un objetivo financiero relacionado con la rentabilidad. Este objetivo puede expresarse por medio de la utilización de medidas relacionadas con los ingresos contables, como los beneficios de explotación y el margen bruto.
- Fase de cosecha
Algunas unidades de negocio habrán llegado a esta fase madura del ciclo de su vida, en que la empresa quiere recolectar o cosechar, las inversiones realizadas en las dos fases anteriores. Estos negocios ya no requieren inversiones importantes; sólo lo suficiente para mantener los equipos y las capacidades, y no para ampliar o crear nuevas capacidades.
El objetivo principal es aumentar al máximo el retorno del cash flor a la corporación. Los objetivos financieros para los negocios en fase de recolección serían el cash flor (antes de la depreciación) y reducir las necesidades del capital circulante.
- La gestión de riesgo
La gestión de riesgo en general, es un objetivo adicional que debe complementar cualquier estrategia de rentabilidad que la unidad de negocio haya elegido.
- Crecimiento y diversificación de los ingresos
Implica la expansión de la oferta de productos y servicios, llegar a nuevos clientes y mercados, cambiar la variedad de productos y servicios para que se conviertan en una oferta de mayor valor añadido, y cambiar los precios de dichos productos y servicios.
- Reducción de costes / mejora de la productividad
El objetivo de la reducción de costes y mejora de la productividad supone esfuerzos para rebajar los costes indirectos y compartir los recursos comunes con otras unidades de negocio.
- Utilización de los activos / estrategia de inversión
Los directivos intentan reducir los niveles de capital circulante que se necesitan para apoyar a un volumen y una diversidad del negocio dados. También se esfuerzan en obtener una mayor utilización de sus activos fijos, dirigiendo el nuevo negocio hacia unos recursos que en la actualidad no están utilizados en toda su capacidad, utilizando de modo más eficiente los recursos escasos y vendiendo aquellos activos que proporcionan unos rendimientos inadecuados sobre le valor del mercado.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Cómo vincular los objetivos financieros con la estrategia de la unidad de negocio | Presenta una clara descripción de las fases del ciclo de vida de un negocio y específicamente define tres que simplifican y abarcan el trabajo de una unidad de negocio en base a la definición de la perspectiva financiera del CMI. | Elaborar un cuadro sinóptico resaltando las características más relevantes de las fases del ciclo de vida de un negocio: crecimiento, sostenimiento, cosecha. | |||
| 2. La gestión de riesgo | Nos presenta un breve explicación de los posibles riesgos que pueden correr las unidades de negocio de una empresa durante en la perspectiva financiera. | Consulte el tema de la gestión de riesgo en la que puede incurrir las empresas, durante la perspectiva financiera del CMI. | |||
| 3. Temas estratégicos para la perspectiva financiera: crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costes / mejora de la productividad, utilización de los activos / estrategia de inversión. | El tema abarca tres temas financieros importantes para las tres fases antes estudiadas, las cuales impulsarán la estrategia empresarial. | Identifique claramente el objetivo y actividades de cada uno de estos temas financieros: crecimiento y diversificación de los ingresos, reducción de costes / mejora de la productividad, utilización de los activos / estrategia de inversión. | |||
| 4. Objetivos e indicadores de la gestión de riesgo | El apartado nos presenta una descripción de los posibles indicadores de la gestión de riesgo utilizados en las empresas, así como ejemplos reales de las consecuencias futuras que determinadas empresas han logrado por el empleo de los objetivos e indicadores de riesgo que han definido. | Es importante para su aprendizaje que complemente el tema de gestión de riesgo y objetivos e indicadores de gestión de riesgos, investigando los indicadores más empleados por empresas en sus perspectivas financieras |
[editar] Capitulo 4: LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 4. La perspectiva del cliente |
| Páginas | 76 – 104 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 8 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es dar conocimiento a los participantes sobre la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral en la cual se describirá la identificación de los segmentos de cliente y de mercado en los cuales las empresas han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarán el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa.
[editar] Conceptos Claves:
- La Segmentación del mercado
En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio. Un proceso de formulación estratégica que utilice una investigación en profundidad del mercado debe revelar los diferentes segmentos de mercado o cliente y sus preferencias en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio, relaciones y servicio.
La estrategia de la empresa puede entonces definirse en función de esos segmentos de cliente y de mercado que elija convertir en objetivos. El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos del cliente de cada segmento seleccionado. Una vez que una empresa a identificado y seleccionado sus segmentos de mercado, puede tratar los objetivos y medidas para sus segmentos seleccionados.
Hemos descubierto que las empresas acostumbran a seleccionar dos conjuntos de medidas para sus perspectivas de cliente. El primer conjunto representa las medidas genéricas que virtualmente todas las empresas quieren utilizar. El segundo conjunto de medidas representa los inductores de la actuación diferenciadores de los resultados del cliente.
- Grupo de indicadores centrales del cliente
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes es genérico en toda clase de organizaciones. Este grupo de indicadores centrales incluye:
- • Cuota de mercado
- • Incremento de clientes
- • Adquisición de clientes
- • Satisfacción de clientes
- • Rentabilidad de los clientes
- Estos indicadores pueden agruparse en una cadena causal de relaciones como se muestra en la figura 4.1.
| Cuota de Mercado | Refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades vendidas), que realiza una unidad de negocio. |
| Incremento de clientes | Mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios. |
| Retención de clientes | Sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa a la que la unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus clientes. |
| Satisfacción del cliente | Evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según unos criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor añadido. |
| Rentabilidad del cliente | Mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento, después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente. |
Figura 4.1. La perspectiva del cliente. Indicadores centrales
Puede parecer que estos cinco indicadores son genéricos en toda clase de organizaciones. Sin embargo, para que tengan un impacto máximo, los indicadores deben ser adaptados a los grupos de clientes seleccionados y de los que la unidad de negocio espera que se derive su mayor crecimiento y rentabilidad.
- El indicador de las propuestas de valor a los clientes
Las propuestas de valor añadido a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran, a través de sus productos y servicios para crear fidelidad y satisfacción en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfacción, incremento, retención y cuota de mercado.
Aunque las propuestas de valor varían según los sectores económicos y los diferentes segmentos de mercado, hemos observado un conjunto común de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los sectores en que hemos construido cuadros de mando. Estos atributos pueden ser organizados en tres categorías, como se observa en la Figura 4.2.
- • Los atributos de productos y / o servicios.
- • La relación con los clientes.
- • Imagen y prestigio.
- Tiempo, calidad y precio
Aunque cada organización debe desarrollar el conjunto de propuestas de valor que desea reflejar en la perspectiva del cliente de su Cuadro de Mando Integral, hemos visto que prácticamente todas las propuestas de valor incorporan, de forma típica, indicadores relacionados con el tiempo de respuesta, la calidad y el precio de los procesos basados en los clientes.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. La segmentación del mercado | El propósito de la segmentación de mercados es identificar los posibles clientes y mercados y definir de esta forma la estrategia de la empresa. Para la segmentación debe existir un proceso de formulación estratégica claramente definido que tome en cuenta los diferentes perfiles de los posibles clientes y mercados a segmentar. | Estudie el apartado y revise los ejemplos planteados de segmentación de mercado en las empresas Rockwater y Pioner Petroleum.
Investigue que otras formas y estrategias empleadas para la segmentación de mercado son utilizadas por otras empresas. | |||
| 2. Grupos de indicadores centrales del cliente | Revisaremos los cinco indicadores centrales de los resultados de los clientes considerados como genéricos en todas las organizaciones sin olvidar que deben ser adaptados al grupo de clientes seleccionado. | Realice un cuadro sinóptico de los cinco indicadores centrales de los clientes: cuota de mercado, incremento de clientes, adquisición de clientes, satisfacción de clientes, rentabilidad de clientes. | |||
| 3. Más allá del centro: el indicador de las propuestas de valor a los clientes | La propuesta de valor es el concepto clave que estudiaremos para comprender los inductores de los indicadores de los clientes, es así que en el apartado estudiaremos un conjunto común de atributos que son dirigidos a todos los sectores de mercado. | Revise los casos de las empresas Kenyon Stores, Rockwater o Pioner Petroleum sobre los atributos de valor a los clientes que se describen desde la página 90 del capítulo.
Realice un ejemplo de las categorías en las que se representan los atributos de la propuesta de valor a los clientes: loas atributos de productos / servicios, la relación con los clientes, imagen y prestigio para su ejemplo puede guiarse por la figura 4.3 del texto |
[editar] Capitulo 5: LA PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 5 La perspectiva del proceso interno |
| Páginas | 105 – 138 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 8 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es estudiar la perspectiva del proceso interno, tomando en cuenta que los sistemas existentes de medición de la actuación en la mayoría de las organizaciones se centran en la mejora de los procesos operativos existentes. En el caso del Cuadro de Mando Integral, se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovación, sigue a través de los proceso operativos y termina con el servicio de postventa, que se añaden al valor que reciben los clientes.
[editar] Conceptos Claves:
- La Cadena de Valor del proceso interno
Cada negocio, tiene un conjunto único de procesos para crear valor para los clientes y producir resultados financieros. Sin embargo, hemos descubierto que un modelo genérico de cadena de valor proporciona una plantilla que las empresas pueden hacer a su medida, al prepara su perspectiva del proceso interno. Este modelo abarca tres procesos principales:
- - Innovación
- - Operaciones
- - Servicio posventa
- Proceso de innovación
En el proceso de innovación, la unidad de negocio investiga las necesidades, emergentes o latentes, de los clientes, y luego crea los productos o servicios que satisfarán esas necesidades.
- Proceso Operativo
El proceso operativo es el segundo paso más importante en la cadena genérica de valor interno, es donde se producen y se entregan a los clientes los productos o servicios existentes. Este proceso ha sido históricamente el centro de los sistemas de medición de la actuación de la mayoría de organizaciones.
- Proceso de servicio de posventa
El tercer paso más importante en la cadena interna de valor es atender y servir al cliente después de la venta o entrega de un producto o servicio. Algunas empresas poseen unas estrategias explícitas para ofrecer un servicio posventa de calidad superior.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales..
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. La cadena de valor del proceso interno | El tema nos presenta el modelo genérico de la cadena de valor y los procesos principales que forman parte de él, el modelo se presenta como una plantilla que las empresas pueden usar a su medida para preparar su perspectiva del proceso interno. | Revise detenidamente la Figura 5.1 en la que se representa el modelo de la cadena genérica de valor, verifique que comprende correctamente los procesos que se presentan para la perspectiva del proceso interno. | |||
| 2. El proceso de innovación | El proceso de innovación muestra la importancia del ciclo de innovación sobre el ciclo de operación, tomando en cuenta dos componentes esenciales en la definición de la perspectiva del proceso interno como los son la investigación de mercado y la creación del producto o servicio. | Estudie detalladamente el proceso de innovación en las páginas 111 a la 114 del texto base.
Identifique los aspectos más importantes de los componentes del proceso de innovación. | |||
| 3. El proceso operativo | En el apartado revisaremos los pasos del proceso de operativo que realizan las empresas como parte de la creación de la cadena de valor, así se revisa algunos indicadores empleados para obtener resultados de los procesos operativos. | Revise detenidamente la Figura 5.4 en la que se representa proceso operativo, y realice su propio esquema del proceso operativo incluyendo los criterios, pasos o actividades que aporten a su aprendizaje sobre el proceso. | |||
| 4. El servicio de posventa | Este apartado muestra el proceso de posventa que siguen las empresas, así como el beneficio de aplicar y llevar un buen proceso de posventa de cara a los clientes y los indicadores utilizados para medir resultados en el proceso. | Elabore un cuadro sinóptico de los beneficios que una empresa puede obtener al aplicar un buen proceso de servicio de posventa a sus clientes. |
[editar] Capitulo 6 :LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 6 La perspectiva de aprendizaje y crecimiento |
| Páginas | 139 – 160 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 8 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es que el participante conozca la cuarta y última perspectiva del Cuadro de Mando Integral la cual desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Los objetivos de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje son los inductores necesarios para conseguir unos resultados excelentes en la tres primeras perspectivas ya estudiadas del cuadro de mando.
[editar] Conceptos Claves:
- Las capacidades de los empleados
Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones creativas puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización.
- Indicadores clave sobre los empleados
Hemos descubierto que la mayoría de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un núcleo común de tres indicadores de resultados. Estos indicadores de los resultados son complementados con unos inductores de la situación concreta de los resultados. Las tres menciones fundamentales de los empleados son:
- • La satisfacción del empleado
- • La retención del empleado
- • La productividad del empleado
- Las capacidades de los sistemas de información
Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarán disponer de una información excelente sobre los clientes, sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera línea necesitan disponer de una información oportuna y fiable sobre la relación global de cada cliente con la organización.
Unos sistemas de información excelente son una exigencia para que los empleados mejoren los procesos, ya sea de forma continua a través de esfuerzos de Gestión de la calidad total, o de forma discontinua, por medio de proyectos de nuevo diseño y estructuración de los procesos.
- Motivación, delegación de poder (Empowerment) y coherencia de objetivos
Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la información, dejarán de contribuir al éxito de la organización si no se sienten motivados para actuar en interés de la organización, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. Así pues, el tercero de los factores clave para los objetivos de formación y crecimiento se centran en el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. Las capacidades de los empleados | Explicación general de una de las categorías principales de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, en la que se describe la importancia del papel de los empleados en una empresa. | Realice la lectura del apartado y elabore una comparación de las ventajas o desventajas que se presentan en las empresas al involucrar y no involucrar a los empleados en las actividades de las organizaciones. | |||
| 2. Indicadores clave sobre los empleados | Se presenta la explicación de los objetivos de empleados derivados de tres indicadores de resultados, así estudiaremos cada una de las tres dimensiones fundamentales de los empleados. | Realice un cuadro sinóptico de las características de las tres dimensiones fundamentales de los empleados: satisfacción del empleado, la retención del empleado y la productividad del empelado. | |||
| 3. Inductores de aprendizaje y crecimiento para una situación concreta | Una vez estudiados lo indicadores clave sobre los empleados es importante estudiar los inductores de aprendizaje necesarios que necesitan las empresas para trabajar con una situación concreta en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento | Lectura del apartado perfeccionamiento de la plantilla.
Revise la Figura 6.3 y realice el análisis correspondiente como apoyo a su aprendizaje. Revise la Figura 6.4 y realice su propia descripción de la secuencia de pasos para desarrollar el ratio de cobertura de un puesto de trabajo estratégico. | |||
| 4. Las capacidades de los sistemas de información | Se presenta la explicación de la importancia de la información para las capacidades de gestión de los empleados en una organización. | Realice la lectura del apartado y rescate los aspectos más relevantes de las capacidades de los sistemas de información. | |||
| 5. Motivación, delegación del poder (empowerment) y coherencia de objetivos | El apartado presenta la explicación de la relevancia de la motivación a los empleados en las organizaciones ya que por mas información que posean los empleados estos no actuaran si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar. | Realice la lectura de los indicadores utilizados para la motivación de los empleados y realice un resumen explicando los resultados que generan el uso de estos indicadores. | |||
| 6. Indicadores que faltan y los indicadores como marcas o recordatorios | Se presentan una explicación de algunos indicadores importantes en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que la empresas deberían tomar en cuenta la momento de evaluar el desempeño de sus empleados. | Lectura de los apartados Indicadores que faltan e Indicadores como marcar o recordatorios. |
[editar] Capitulo 7 : LA VINCULACIÓN DE LOS INDICADORES DEL
[editar] Datos Generales:
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 7 La vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral en su estrategia |
| Páginas | 161 – 180 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 8 horas |
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es estudiar la vinculación de los indicadores del Cuadro de Mando Integral definidos en las cuatros perspectivas revisadas, tomando en cuenta que el objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directores y empleados para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Así pues, un CMI con éxito es el que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
[editar] Conceptos Claves:
- La vinculación de los indicadores del CMI con la estrategia
- Tres son los principios que permite que el CMI de una organización éste vinculado a su estrategia:
- - Las relaciones causa - efecto
- - Los inductores de la actuación
- - La vinculación con las finanzas
- Las relaciones causa - efecto
Una estrategia es un conjunto de hipótesis sobre la relaciones causa – efecto. Estas pueden expresarse con una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces. Un Cuadro de Mando adecuadamente construido debe contar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a través de una secuencia de relaciones causa – efecto.
Cada indicador seleccionado para un Cuadro de Mando Integral debería ser un elemento de una cadena de relaciones de causa – efecto, que comunique el significado de la estrategia de la unidad de negocio a la organización.
- Los resultados y los inductores de actuación
Los indicadores genéricos del resultado tienden a ser efectos como la rentabilidad, cuota de mercado, satisfacción del cliente, retención del cliente y las capacidades de los empleados. Los inductores de la actuación, los indicadores de previsión, son aquellos que tienden a ser específicos para una unidad de negocio en particular. Los inductores de la actuación reflejan la singularidad de la estrategia de la unidad de negocio.
Un buen CMI debe poseer una combinación de indicadores del resultado y de inductores de la actuación. Los indicadores del resultado sin los inductores de la actuación no comunican la forma en que se conseguirán los resultados, ni proporcionan una indicación temprana de si la estrategia se está poniendo en práctica con éxito.
- La vinculación con las finanzas
Un Cuadro de Mando Integral ha de poner un fuerte énfasis en los resultados, especialmente los financieros, como los rendimientos sobre el capital empleado o el valor añadido económico.
En última instancia, los caminos causales de todos los indicadores de un cuadro de mando deben estar vinculados con los objetivos financieros.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. La vinculación de los indicadores del cuadro de mando integral con la estrategia | Se explica la relación y vinculación que deben de tener todos los indicadores financieros y no financieros con la estrategia de la organización, basándose en tres principios fundamentales como la relaciones causa – efecto, los inductores de la actuación y la vinculación con las finanzas. | Se recomienda la lectura del apartado ubicado en la página 162 del texto base.
Describa las características esenciales de cada una de los principios fundamentales: causa – efecto, los inductores de la actuación y la vinculación con las finanzas | |||
| 2. Los indicadores estratégicos frente a los indicadores de diagnóstico ¿cuántos indicadores hay o puede haber en un cuadro de mando integral? | El apartado presenta una explicación general de los indicadores necesarios para trabajar en un Cuadro de Mando, presentado ejemplos que aclararán el tema. | Lectura y análisis del apartado. | |||
| 3. Cómo es posible que les sucedan cosas malas a los buenos indicadores: la utilización de indicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadores estratégicos | El apartado nos presenta una explicación de la importancia de utilizar indicadores de diagnóstico para equilibrar los indicadores estratégicos del cuadro de mando integral de una empresa. | Leer el apartado que se encuentra en la página 178 del texto base y extraer los aspectos fundamentales del tema, que sirvan de apoyo para su aprendizaje. |
[editar] Capitulo 8 : ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA
[editar] Datos Generales:
</center>
| Texto Base | Kaplan, Robert. Norton, David. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). 2da edición. Gestión 2000. España. |
| Capítulo | 8 Estructura y estrategia |
| Páginas | 181 – 203 |
| Horas de estudio empleadas para el desarrollo del contenido | 5 horas |
</center>
[editar] Propositos:
El propósito de este capítulo es adquirir las habilidades necesarias para poder definir un cuadro de mando corporativo para organizaciones que son diferentes, estructuralmente, de las unidades de negocio estratégicas que han ocupado nuestra atención en los capítulos anteriores. Así revisaremos temas importantes para poder entender el propósito de este tipo de cuadros de mando.
[editar] Conceptos Claves:
- La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación
Es típico que las estrategias se definan para una unidad de la organización, a la que se denomina unidad estratégica de negocio. Algunas empresas se centran en un solo sector estrechamente definido, a fin de que la estrategia de la unidad estratégica de negocio (UEN) coincida con la estrategia de la corporación.
La teoría de tener una corporación que consta de varias UEN diferentes es que las sinergias entre dichas UEN, permiten a la entidad corporativa ser más valiosa que la suma de sus partes, o sea sus UEN. La teoría intenta identificar la forma en que la central de una corporación y una estrategia corporativa (enfrentada a una estrategia de unidad de negocio) puede crear sinergias entre sus unidades de operaciones.
- Empresas conjuntas y alianzas
Alcanzar sinergias explícitas entre las UEN relacionadas dentro de una corporación, ha sido con frecuencia más bien retórica que realidad. El Cuadro de mando Integral ha sido utilizado para definir la agenda compartida y las medidas de la actuación sobre las que funcionará el proyecto conjunto.
- Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos
Un recurso corporativo proporciona una ventaja competitiva cuando ofrece unas capacidades únicas que las unidades de negocio operativas no pueden adquirir a una precio y calidad comparables, y con fiabilidad a proveedores independientes, incluyendo el autoaprovisionamiento a través de una unidad de recursos independientes.
- Las empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro
Aunque inicialmente el enfoque y la aplicación del Cuadro de mando Integral se han producido en el sector de empresas lucrativas, la oportunidad de que el cuadro de mando mejore la gestión de empresas gubernamentales y/o sin ánimo de lucro es, si cabe, aún mayor. Estas organizaciones deben limitar sus gastos a cantidades presupuestadas.
El éxito de las organizaciones sin ánimo de lucro y gubernamentales debería medirse por cuán eficiente y eficazmente satisfacen las necesidades de sus usuarios.
[editar] Esquema de Estudio:
A continuación se detallan los temas que se deben desarrollar, una descripción general del mismo, y un conjunto de actividades que se recomienda sean desarrolladas para una mejor asimilación de los conceptos. Se han dispuesto las tres columnas de la derecha para llevar un control personal del tiempo de dedicación a cada tema, marcar las actividades que cada estudiante estima que necesita tutoría y realizar anotaciones personales.
| Tema a revisar | Descripción del Contenido a revisar | Actividades Recomendadas | Planificación Personal del estudio (fecha) | ¿Requiero Tutorial? | Anotaciones |
|---|---|---|---|---|---|
| 1. La unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación | Se realiza la explicación del objetivos de definir una estrategia corporativa y como debe encajar la estrategia de las unidades de negocio en la estrategia corporativa. | Realice una lista de las características más relevantes de la estrategia de la unidad de negocio frente a la estrategia de la corporación. | |||
| 2. Temas y funciones corporativas | Presenta la explicación de la experiencia de la empresa Kenyon Stores frente al tema y la utilización de funciones corporativas. | Revise el ejemplo de la empresa Kenyon Stores de la página 184 del texto base y realice el análisis correspondiente de su cuadro de mando y exponga su comentario. | |||
| 3. Empresas conjuntas y alianzas | Realiza la explicación de la sinergia y alianzas de las unidades estratégicas de negocio dentro de una corporación y el efecto de esta relación. | Revise la Figura 8.2 en la que se representa la situación de alianzas de la empresa Oiltech y realice su propia explicación. | |||
| 4. Departamentos funcionales: recursos corporativos compartidos | El apartado explica la importancia de poder emplear los recursos de diferentes empresas que trabajan en una misma línea en otros departamentos funcionales de empresas con una estrategia corporativa. | Presenta las ventajas del uso de recursos corporativos compartidos en las empresas. | |||
| 5. Las empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro | Presenta la explicación de utilizar un cuadro de mando integral en empresas gubernamentales y sin ánimo de lucro, planteando algunos ejemplos claros para su entendimiento. | Lectura del apartado |
